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网络英雄传

作者: 阳光

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归隐江湖



  人物背景:

  龚书弘:GVC(致福)中国公司执行副总经理

  1964年生于台湾
  1987年毕业于台湾中兴大学
  1990——1997年在IBM(台湾)工作
  1997年任致福中国公司现职

  致福股份有限公司(GVC):

  成立于1979年,是国际IT业著名的一家上市公司,美国前十大计算机厂商委托制造(OEM)和委托设计制造的重要伙伴,也是亚洲最大的调制解调器制造商。公司产品包括Modem、彩色显示器、电脑主板、笔记本电脑多媒体等等。1997年初,GVC在北京成立致福中国公司,致力开发祖国内地市场。

  人物自白:

  少年立志
  上学时代,我从未感到读书是件难事,一点都不用功,淘气,贪玩,爱打架,但成绩还不错,还一直是班干部,人缘非常好,甚至每当学校里各派发生争执时,他们都找到我作中介入来调停。
  1982年上高三时,我遇到了一个好老师,才开始懂事。老师是位教古文的作家,上课从不讲课文,只有考试时前的一堂课里才把前面的所有课文念完,其他时候都在给我们讲人生的道理、文学和电影作品,这对我是一种很大的启发,也影响了全班同学。
  等到上大学,我才开始给自己设定目标:成绩要好到可以拿奖学金,平时要积极参加社团。我参加了许多社团,也得到了IBM许多的资助,对IBM也有一些了解,况且它也是台湾当时最好的公司。大二时我立下志愿:毕业后要进入IBMI作。我就问IBM需要什么样的人,成绩要怎么样,要参加什么社团,英文要求怎么样,要什么特质,然后倾力培养自己。
  开始我在麦当劳打工。早上5点骑车出门,6点上班,11点再去学校上课,除了上课之外还要参加社团活动,下午6点下课后,就去当家教,家教结束后再骑车去麦当劳上晚班。大二、大三念得非常辛苦,几乎跟现在做公司差不多。当时的想法很简单,让自己及早社会化。
  上大学之后我就没从家里拿过一分钱。
  锻炼
  从那时起,我养成了许多好习惯:每天很早起床;不管刮风下雨,冬天天未亮,依旧去打工;不依靠家里;怎么辛苦也不会给自己找借口(比如说在外打工成绩就可以不好);很好地控制、安排好时间;积极参加社团锻炼等等。
  当时我发起成立了一个社团——台湾各大学国际商学校友会总会(AIESC),联合了台湾料所学校,我是中兴大学分会的创办人,到现在已有十几届,社团的每个人我都还认识。在北京我们上星期还办了一个联谊会,有来自世界各地的40多人参加。那时课余我就忙这个社团,社团常有一些涉外的国际事务,同时一边打工,对于人格和领导力的培养帮助非常大,许多领导上的失误大学里我就尝试过了,组织、带人等方面许多不成熟的做法那时就理解到了。
  个性上经过培养,我变得非常乐观,从那时到现在,我的精力随时都很旺盛。有时候人们把某一事态常常分析得非常坏,经我一番解释之后,都变成了好消息。我一直相信“危机就是转机”,去年中关村致福产品出现水货,情况很危险,我作了及时处理,结果业绩翻了一倍。
  不顺利的应聘
  1989年,大学毕业服了两年兵役之后,我踏入了社会。当我去IBM应聘时,第一批人已经招完,我就先去IBM的经销商那里去工作,两个月后,我再去应聘考试,得了第一名。
  过了不久,IBM通知不能录用我。因为根据他们的规定,IBM不能从它的经销商那里挖人。后来我又考上了NCR,他们也决定送我出国受训。就在出国前一天晚上9点多,IBM一个经理找到我家。原来那位经销商告诉了IBM,说他反正也留不住这个人云云。
  当时我在那位经销商那里工作了三个月,我的客户是在航空领域,本来这位经销商只有一家航空客户,不久全台湾所有的航空公司都成了他的客户。尤其是一家最大的航空公司,负责人非常照顾我,我送报价单过去,他让我拿回去再改高些;货还没交,他已把钱申请出来,交货第二天钱就到了。
  初生牛犊
  刚到IBM,我也是实验性的先做产品经理,按照IBM的常规,没有5-10年的业务经验,是不让做产品经理的。部门的人都大我8-10岁,我也不知道为什么,也许他们是拿我作试验吧。两个月后,我拿了IBM最大的一个奖——成就奖,这一年里我共拿了三个奖。
  我刚进IBM时,IBM有一个叫作Pgy的软件,在美国卖得很好,在台湾也很流行,但都是盗版,IBM希望打开该软件的正版市场。我就接下了这个任务,但是当时这一产品Sales core、Menu、经销商、产品样式都没有。我就每天坐在办公室给美国总部发E-Mail,给他们写建议,解释我怎样在台湾卖,请他们从仓库中找出这个Sales core,给我EMail过来,我再下载,组织人把它变成产品,从零开始,当年我就为公司赚取了相当可观的利润。
  当时我每天只睡4、5个小时,没有一个晚上12点之前回家。这一工作对我后来的帮助特别大,因为它涉及到法律、财务等诸多方面。在我进IBM的一个月里,我就直接向当时IBM (台湾)公司的总经理周伟银报告这个项目,我老板的老板问我“怕不怕”,我就说,没问题,大学里我已见过了太多太多的董事长、总经理,也算是初生牛犊吧。
  最优秀的推销员
  第一年,我跑遍了公司的所有部门,知道了什么事情找什么人,他们又会用什么角度看问题,然后才去做业务,这一年也是我工作压力最大的一段时间。在第一年做业务的五、六十人(IB称之为Rookie Of ffe Year)中,我得了第一名。一般来说,一个新Sales销售额能达到100万美金就不错了,我第一年就超过了1000万美金。
  我当时非常认真,因为IBM全台湾所有银行的PC业务都由我来做。跟我打交道的有三组人,一组是IBM做银行业务的物多位销售人员,他们跟我是平行关系;另外是经销商50多位销售人员;还有40家左右的客户,我的任务就是排列组合这些资源,帮助经销商把m 卖到客户手中,使客户能接受经销商和IBM的SaleS给他们规划的整体解决方案。
  为了得到经销商的信任,我第一天把他们所有人的电话、E-Mail全都整理出来,下面写上我的名字和联系方式,说自己是新报到的几回,有什么事情可以找我,先推销自己。最后我不仅赢得了所有经销商的信任,而且我也最了解这些银行客户的状况,他们用了IBM的哪些机器、型号等等。那一年,我的业务增长了近300倍。
  除了勤奋和认真之外,重要的一点是大老板教我的:从不跟别人抢功劳,所有的功劳都是别人的,但是大老板们都看得一清二楚,某某事是谁做的。
  在业务部门我待了三年,但每年都更上一层楼,第一年获得了IBM的新进奖,第二年是台湾最佳业务员,第三年是亚太区最佳业务员。
  关于“累”的定义
  在IBM,我一年都没有轻松过,一直都在接受不同的挑战,做经理之后,每半年我的业务都有新的重大拓展,公司给我的责任也随之不断加重,常常是我力所不能及的。我曾问身边的朋友和同事,你们睡眠怎么样,他们说,累的时候好睡,不累的时候就不好睡。我很纳闷,因为我不累的时候也好睡,太太形容我的头还没沾到枕头边就睡着了。
  后来一位朋友跟我说:每个人对累的定义不一样,别人已经觉得很累了,你或许觉得不累,事实上,你已经很累了,只是你觉得不累,所以你才觉得好睡。我认为,这是对我好睡的最满意的解释了。
  对“成功”的厘清
  我个人非常认同“塑胶大王”王永庆曾说过的一句话:“一个成功的人,是他的孩子和太太都很尊敬他。”这句话听起来很简单,含义却很深。一个成功的人,首先是品德超群的人,对家里人很好、对朋友很好、对父母很好、对儿女很好,如果只是事业成功,他的太太不一定必然会尊敬他。据说,王永庆在考察自己的下届时候也是依据这一标准。
  有些所谓的事业成功人士回到家里打太太,也不管儿女的教育,这种成功又是偏颇的,不平衡的。
  成功的三个基本要素是事业有成。家庭和美、对社会有贡献。
  心愿
  我自己希望将来老了以后能回大学去当老师,这样我才会有成就感,因为只有这样,我的许多理念才会影响到年轻人,也包括一些做事的方法,思考的逻辑,怎样为自己掌舵,以及一些工作上的经验,使他们在年轻的时候就能尝试过错误,避免将来酿成大错。
  30岁时我曾写出我35岁时的成功规划,希望能达到什么,现在看来都已全部实现,当老师是我将来的又一个人生规划。我一向对自己严格要求,目标也比较明确,而且不希望走捷径,希望慢慢地、一步一步地实现自己的成功。我这样的一些想法和做法也是受许多长辈包括在IBM的影响,也许同龄人里有这种想法恐怕不太多。
  父亲
  我希望的成功是各方面比较平衡的成功,这与我父亲的影响也分不开。我父亲切岁就退休了,那是他事业处在最巅峰的年龄,而且那是他45岁时就计划好的,现在他每天听音乐、爬山、打球。一天他可以听8、9个小时的古典音乐,打网球是数十年如一日,可是这两个项目我母亲都不行。为了退休以后跟我母亲过共同生活,父亲从45岁时开始陪母亲每天晚上散步,开始练习打羽毛球,因为这是夫妻俩可以同时做的运动。
  从50岁到现在60岁,十年来父亲陪伴母亲一个星期爬三天山,四天下午去打羽毛球。父亲是懂得享受生活的人,知道人生的退进之道。事实上,人的一生是应该构筑好的,我也看到许多人比父亲有钱,享受更多的物质,但都没有他那么快乐。
  我之所以决定将来归隐大学校园,只是想能够更多地奉献社会。
  培养成功的习惯
  除了要厘清成功的定义之外,一个年轻人倘若想要获得成功,还必须从现在起就开始培养成功的特质,掌握成功的方法。比如在公司做事,先得做对的事情,许多年轻人只喜欢做自己认为对的事情,对公司有益的事情却不太倾向于去做;接下来是要把对的事情做好,这就是效率问题,怎样充分利用现有的资源;最后是把好的结果包装完毕,获取公司老板更高的信任、更大的授权。这些都是放之四海而皆准的道理,许多年轻人却未必懂得。
  我个人认为的成功特质,实际上是指培养成功的习惯。比如拿周炜锟来说,早上他一定去跑步,跑10公里,不管是再冷的天,还是出差,都是如此。我每天都是早上6点就要开始工作,答应客户的事情一定做到……这些都必须养成习惯,通往成功的中间路上许多这样那样的其他诱惑才会被排除掉,别人因为短期行为做的成功对你也不会造成困扰,别人的特质、成功模式也不会让你于心不安。
  中国有太多的成功案例,让你觉得自己成功的机会太多,远胜过其他国家,年轻人要接受的挑战、环境远远比其他社会复杂。是学一个IBM或者是杜家滨的成功模式,去中关村当一个老板赚大钱,还是到广州学一个老板如何倒货,你首先必须作出抉择。
  大学后我在IBM工作,我先发现IBM成功的经理是怎样的,成功的高级主管是怎样的,再看一个上市公司的老板又是怎样,每一个不断向上的阶梯上都有不同的经验和技能,你必须先找出来,然后看怎么学,只要不是这条路上的,都跟我无关,这当然是一条最辛苦的路。
  像海尔的张瑞敏、怡海的顾兴国都是具有这种成功特质的人,他们可以算得上是真正成功的人。成功还是有一个标准问题,而且人们会发现,这一标准越来越清晰,从暴发户到金钱挂帅到均衡的成功理念,慢慢地,成功正在回归它应有的标准。
  从IBM到致福
  在IBM,我得到了最好的训练,加上老板的提拔和照顾,那么多的奖都给予一个年轻人,是一件很奢侈的事情。
  在外国公司有一种宿命,首先是白种人的天下。IBM是资源非常丰富的公司,可以说是百里挑一,它可以花那么多薪水全都请一流的人,许多其他的公司却是在资源不够的情况下做事。应该适应1%的公司,还是适应99%的公司?是在99%的公司求表现,还是在1%的公司里表现很好。志得意满?我必须作出选择。
  正是有了这样的想法,我决定去致福。
  用人之别
  IBM这样的企业是疑人不用。用人不疑,做一个职位,给予相应的授权,你就去干吧,做到,该是你的就是你的,做不到,请走人。因为它有相当成熟的管理制度,层层把关,不会留给你黑箱操作的机会。
  台湾和内地企业都是这样,你一来,没法授权,因为不知道如何管你,除非你在我旁边待上3年,我了解你的家庭、平常行为、个险和信誉,我才会授权给你。
  中国IT企业也有许多外企所不及的地方,无论是学校里出来的老师,从机构里出来的人才,还是刚毕业的大学生,它如果都能用好,企业也会做得很大、很好。中国有很多人才都被埋没、或者说耽搁了,许多人的人品、做事能力和积累,都是非常好的资产,但是许多外企却不会用他们,也不知道如何用,这也是它们在中国做不大的原因之一。这种差别基于人们对环境、文化和背景了解的程度。
  摒弃“自我膨胀”
  中国的IT企业离不开国际市场竞争,单位靠政府行为肯定是远远不够的。要告别代理,通过OEM,自己生产。研发,势必离不开产品的数量和世界市场。
  要形成中国真正的IT产业,初步阶段不妨先将内地企业跟台湾企业做整合,而等到在硅谷的中国留学生们也能把研发、生产带回来时,那将是一个飞跃。
  了解到这一点,许多企业就不会自我膨胀,也会了解到怎样合作,而不仅是“相煎太急”的局面,并且会培养出许多优秀的人才。中国有庞大的市场,但是懂得如何把市场需求变成商品、生产和研发、最后去抢国际市场的人才太少,相反倒是培养出一大批在外企上班、领高薪、受过西方管理或者只是在做渠道和倒货的人才。
  如果说这是中国IT企业最大的危机,那对许多年轻人来说就是机会。5年、10年后,这样的人才最缺乏,如果他能得到一个好舞台,其市场价值也最高。还有就是吸引硅谷的那一批中国人才回来,就是中国IT业的大幸。我希望致福的员工在将来的这个舞台上也能扮演一个角色,不管他以后还在不在致福。
  如果学美国Chip set、Telecom等等方面的研发,这些都是根源于美国教育体制的专长,不是中国人的所长。中国的教育需要找出自己的方向,比如软件开发、生产。一门心思想CPU要超过lute,操作系统要超过微软,这没有必要,也没有可能,民族主义优裕感已经浪费了太多太多的资源。
  台湾企业的优点是生产,研发方面是后研发,不是原创性的研发,只是研究如何把成本降下来,致福也是这样,所有的资源都已驱策到如何满足客户的需求,微软。英特尔这样的公司都已经占有了全世界最高的市场份额,跟着它们走某种程度上来说也是一种保障。
  加薪之道
  致福(中国)的员工流动率没有超过10%,因为公司还处在高速增长期,所以流动率不算高。当然,在IT业,如何留住人才也是一个难题,尤其在现阶段产业还不够成熟的情况下,员工本身的承受度就不够,往往是跟着薪水跑。
  事实上,即使是加薪,也有加薪之道。一种情况是员工跑来跟我说要给他加薪,说跟他一起来的同学在学校成绩就比他差,可是现在薪水比他还高,他脸上挂不住;另外一种情形是公司谁谁加薪了,他没有,他觉得自己应该加薪,就跑来跟我说,不给他加就走人。我就跟这两种人说:我不可能这样做,你就死了这条心吧,因为这不是一种良性的沟通,等于跟我摊牌,逼我做决定,是留人还是走人,这种人迟早要走,还不如让他现在就走。
  反过来,他如果换一种更积极的方法,比如说跟我来谈:老板,你觉得我做得怎么样?有哪些需要改进的地方?如果表现的百分值是5分,我还须作哪些努力?这样老板就会关注地做得如何(平常没注意到这个员工),甚至帮助他做得更好,进而会想,这小伙子什么时候该给他加薪了?
  还有一种办法是跟老板讲:老板,我想半年或者1年之后升经理,你只要敢提我,我就会做到,但做到后你一定敢给。这时老板也会准备付出很多,如果只是谈薪水,90%以上的老板都是一律免谈,可惜95%的年轻人都不会采取后两种更为成熟的方式,他们普遍主观地认为,你付我的钱,不值得我这样的付出,所以跟公司老板的关系就进入恶性循环,永远没有良性的沟通。我从未跟自己的老板谈过薪水,但我都会找老板问:有没有需要改进的地方?我的Career怎么样,你看如何规划?
  减少管理层级
  致福目前在上海、广州、深圳和成都设立了四家分公司,公司干部也大都是本地化的。致福非常重视对员工的训练,春节也组织了各地分公司的总经理进行了一周的训练,课程的安排都是我设计的,全部采用Teamwork的方式在公司的管理架构上,层级非常少,采用大平台制,只有一层,公司也不会再轻易扩大分公司的规模,而是加强产品经理这一块,也是为了减少层级。
  台湾盲人在内地为什么不易成对
  台湾人在内地经商有几个谬误需要澄清,也是他们先天就容易犯的错误。首先是认为同文、同种、同语言,沟通没有问题,表达者和听众都有这种误解,都用自己的理解方式来理解,客户会发现,他根本就没听到,相反他要是跟一个日本人。德国人去交谈,他会认真去听,因为他知道语言不同;表达者也是这样,双方往往认为理解是理所当然的事情,造成了沟通上的许多障碍。
  第二个谬误是派往内地不需要一流的人才。一位客户跟我说起一个故事,他有一次跟台湾某公司的一位业务经理吃饭,私下里聊天时这位经理说:我们公司没有人愿意来内地,都是派我们这种三流货色来。这位客户听了差点没晕倒:难道我们就是三流货色,值得你们也派三流货色过来。
  台湾的企业都是面向世界市场,那边的营业额和利润指标的压力很大,他们舍不得把最好的人才放到内地来,出发点就错了,所以这样的企业没有竞争力,注定是长不大的,实际上这里才是最复杂、竞争最激烈的市场。
  第三个谬误是内地市场只需要在美国。欧洲卖不掉的东西,可以想象,这样的品牌迟早会臭掉。所以致福永远要把最好的产品拿到这里来卖。
  最后一个谬误是许多台湾企业今天到内地来,撒一个主板,定一个价格,唉,内地市场正是很大,l万片一下子就销掉了,感觉真不错,如我所料,内地市场真大!真好做生意!总部老板就说:你在那边这半年做得很不错,来来来,你再给我找两个总代理来,我跟你保证,马上销量变成3万片,早就让你多找几家,你就只找一家。思路不清的经理马上就去找了;思路清晰的则会说:不行,在中国只能找一家总代理。他的老板就说了:我跟你讲,全世界没有只找一家总代理的。于是马上就把他调回来,换一个会找三家总代理的人去,结果1万片的销量马上变成了1千片。
  当然如果你本身只想炒货,或者小成本、小经营,做多少算多少,这四条都不是谬误,而是事实;但如果你要做长期品牌,而不调整思路,只会是全盘皆输。致福的许多客户和合作伙伴如和光、海尔、TCL、吉山和怡海等都是周末不休息的,它们想成功的欲望比致福这样的公司都要高,台湾企业如果不下大力气做内地市场,必定满足不了客户的需求。
  许多台商还以为内地的事情都得慢慢来,事实上,那样的事情里面肯定搀杂着政府行为,纯商业上的事情,内地市场的反应是非常快的。中国的IT产业正日益趋于成熟,国家近些年做了大量的规范化工作,但在基本架构构筑好之后,其他的一些相应措施应该尽快到位,例如海关的效率问题、关税、增值税问题等等,常常把一些好的企业挡在了外面。
  后来,我与在内地比较成功的台湾企业像台联、山特、金远见等企业的主管们聊天时才发现,他们之所以成功,正是避开了这些谬误。
  致福的远景
  致福的核心竞争力在于它的综合优势,我们有一系列非常好的产品,有一群很优秀的熟悉内地渠道的产品经理,他们在Medem。装机、系统集成等方面积累了很好的市场经验,知道卖给谁,渠道需要什么样的服务。
  另外一个优势是致福的某些产品(如Modem)的产能及在世界市场的销量都是遥遥领先于其他厂商,当然,产品的成本也更低。以Mbo市场为例,目前在内地,只有我们这样的一个团队,对市场有清楚的认识,而且愿意集中力量去做,别人即使看清楚了这一市场,回头去找资源,恐怕也难以与致福相匹敌。
  环顾Mbo市场,周围已经不存在致福的竞争对手,剩下的只有看致福自身够不够好了,最大的敌人还是自己,所以说,致福在这一市场上是志在必得。
  欣赏实达
  内地企业里,我个人比较欣赏实达,它做得非常规范,而且很有步骤,做事也很认真、扎实,没有自我膨胀的迹象,这样的企业有奔头。
  致福也希望自己是一个规范、认真产一、不着急求大的企业,一个非常本地化的企业,像M(x:lell卡已实现本地生产,Mini笔记本将来也会,致福会实现在内地交货、开票,这样的竞争力也不是其他一些欧美和台湾企业短期内能够赶上的。从1998年开始,致福在这方面做了大量的工作。
  企业的“火车”和“母系”
  一个企业带上一两位企业领导人鲜明个人风格的烙印,这是一件好事,因为它会构成一个企业里企业文化的一个重要部分,而一个企业的效率正是出自该企业的文化。反观现在许许多多的IT企业,不管是声名显赫的还是处在成长期的,打一个不太恰当的比喻,你都会找到一个企业里的“父亲”和“母亲”,像海尔的张总裁是思考者,操盘的则是杨明明;在信海,顾兴国思考,张凡干活;在致福集团,张董事长设标杆往前冲,骆副董事长注重财务、人事,这些都是黄金搭档,这两种人的互补是互相欣赏,相互尊重,知道自己身上没有的对方的特质。
  一个公司要成功,只有一个人唱独角戏,企业一遇到瓶颈就下来了,因为他只用自己的一种思路。在一种平衡的机制里,企业才有办法吸收不同的思想和人才,在不同的经济景气循环中采取不同的策略,一个优秀的经营者会主动去找一个互补者来弥补自身不足,而不是只看别人的缺点。
  网络服务的兴起
  现在很多企业将业务重心逐渐转向Internet方面,像Internet VCD,这方面致福也在做。值得注意的是,Internet的普及与ec的价格是分不开的,比如299美元的Internet 有没有可能,什么时候来临,会影响到Internet发展的进程。
  政府政策。网上信息、电信费用。ISP的命运是影响中国互联网发展的四大因素,而且四者间是环环相扣。相互影响。如果这四个方面进展很快,Internet在中国的成长力量之大就难以估计,而且必然会比预期的要快得多。像去年的流海威风波就有点让人惋惜,张树新思维很敏捷,对外企来说代表着“开明派”,个人很有领导力,具有群众魅力和媒体魄力,也懂得如何和政府官员、外商打交道,只是以张树新代表的个人企业来做政府去做的事情,肯定是~种无法承受的负担,所以也是非常可惜的。Internet在中国的发展还是太慢,也许3年后会迎来它发展的一个高峰。
  IT产业的奇特之处是它能累积和集中到一种资源,而这种资源是其他产业所无法想象的,它的产品能够很快能以世界标准占领庞大的世界市场。Internet真正广泛地应用到个体身上的还只是停留在这几种服务:旅游、订机票、卖书、交友,所以Amazon也只是一个特例。用E-Conunere来做生意的成功例子还不多,因为这方面的应用目前还显得太超前,失败机率很大,相反用它来做服务的都比较成功。

  人物印象:

  就在我采写龚书弘的时候,市面上正流行一本叫作〈山居岁月》(英文书原名叫作《普罗旺斯的一年》)的书,作者梅尔原是一位成功的英国商人,在他事业上登峰造极的年龄,携妻及爱犬告别了雾气迷蒙、漫长灰暗的伦敦,隐居到了法国南部的普罗旺斯,那里阳光明媚、天色蔚蓝,梅尔购置了一座古宅,勤学法文,向过去的一切说再见,安心做起老外来,开始了他的写作生涯。
  在普罗旺斯的三年里,梅尔写了许多本书,令人惊讶的是,他的每本书在《纽约时报》的畅销书排行榜上都是久居不下,在书中,他大谈法兰西的美食(肥鹅肝、奶油龙虾、脆饼牛肉、橄榄油沙拉、价格几近于黄金的一种叫作松露的鲜蘑和维善(Visa)产的隆河坡地红酒……)和阿尔卑斯山下的田园风光。
  同样令我惊讶的是,就在我采访龚书弘的时候,这位只比我大两岁的台湾商人跟我大谈他将来的归隐计划(很是改变了我常常遇到的一口蹩脚的普通话、言谈举止间满是优裕感的台商形象)。当然龚书弘不是梅尔,他身上有着彻骨的“君子遗风”,之所以说是“遗风”,而不是“之风”,因为“君子之风”实在是久违了的,铜臭已经渗入了每一个毛孔的今天,君子是不可期的。
  龚书弘的归隐是去传道、授业。解惑,用他自己的话来说,就是要“用自己的理念去影响年轻人,使他们尽可能少走弯路”。正因为如此,他所期望的成功是“妻尊、子敬”可以为人师、为朋友的成功,而且这种成功是一步一步地凭借勤奋、认真和智慧去实现的。打老婆、养二奶。暴发的“成功商人’都是他所鄙薄的,而且龚书弘相信,这样的商人尽管现在在中国很时髦,但终究是末流,于是他给我列出了一大堆他所敬佩的企业家的名字。
  龚书弘是第一位提出“希望上”本栏目的人,当然是透过我的一位朋友提出的,因为他、欣赏”这一栏目“厚重的人文色彩”,我虽然也一直以此来自许,但龚书弘的嘉奖还是让我有些“受宠若惊”。原先心目中有那样的台商形象,加之本人对致福和龚书弘都是孤陋寡闻,未免有些担心。第一面是他在致福和吉山的合作仪式上,见他颇有几分儒雅气,与其说没有商人身上那种常见的“奸滑”味,倒不如说更像一位谦谦书生(后来他告诉我,他目前就在大学兼任客座讲师);采访他的过程中,疑虑也一点点地被打消,从6点到9点半,结束了3个多小时的采访后,我发现这是一次很开心的人物采访。
  来北京才1年多,龚书弘的普通话已说得很地道了,为了更加本地化,他早就把妻子儿女接到北京来住了,(龚书弘说,他几位在内地的台湾朋友在本地化方面更彻底,连妻子都已经“本地化”了,我就问他眼红否,是否也是“恨不刘郎当年”云云,龚先生只笑不语。后来朋友告诉我,龚书弘有一个非常和美的家庭,且疼妻惜子,连上IT人栏目的照片里都没有一张照片遗漏了他儿子的。)家庭本地化既然不可能,龚书弘就争取‘形象’本地化,考上了清华的MBA,班上也就他跟自己的一个朋友是台湾人,当然他并非也是追MBA之风,只是“想多交一些内地朋友,尽快迅速地本地化而已。’她还和内地的许多企业家成了好朋友,像海尔的张瑞敏。伯海的付兴国、和光的吴力等等,经常在一起切磋商艺,互献锦囊妙计。
  龚书弘认为自己是一个并没有多少“媒体魅力”湘反倒是承袭了很多传统人文理想的人,我跟他说,我非常赞赏归隐计划,也跟他分享了我的田园梦,因为自己是从“传道、授业、解惑”的圈子里侥幸逃脱,成了一名碌碌“小记”,不再有“好为人师”的大志,只希望将来能在北京西郊购地一亩三分,盖草庐一两间,周围种豆荚、番茄之类三五株,养猫狗一二,读书看天晒太阳。大款也好,教授也好,“小记”也罢,毋论居庙堂之高,还是处江湖之远,深港进退之道,懂得享受人生快乐,都不失为智慧人生的活法。
  最近,一位朋友跟我说,龚书弘提到的那种外企CEO白种A-Rk下的局在北京已经不再,高鼻梁的CEO们实在忍受不了北京灰蒙蒙的天空和粉尘,纷纷在向总部老板提交的请调报告上愤笔写道:除北京之外的任何地方都可以考虑,否则,宁可回家喝稀粥,也不能再待在北京吃灰了!至于梅尔,在普罗旺斯喝够了美味的维善红酒之后(3年美酒人生!),最近又搬回了伦敦居住,当然他赶快及时抛售了自己在普罗旺斯的古宅(以两倍于购进的价格),他撇下的普罗旺斯也已经成了欧洲的加尼福尼亚,成群结队的时髦人士纷纷踏至,在那里大兴土木,毁掉成片的葡萄园,改成游泳池、网球场;穿梭其中的各色人等身穿款式高档。色彩艳丽的运动服,手提电话不离身,节食,只饮清水……大隐士梅尔呢,正隐于热闹的雾都,忙得不亦乐乎,一边忙着兑现从出版商那里寄出的大把大把的支票,一过寻思琢磨下一个隐居地。呜呼!北京的田园梦眼看不能得,普罗旺斯一直是神游梦中,这下也是去不得的了。

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