未来时速＞第一章　用事实的力量管理企业 -- 追寻梦想＞其它文库＞哲学理论

商业判断以后的重要工作是发现和认识关于技术、市场，以及诸如此类不断变化的事实和境况。现代科技的快速变化使得发现新生事物是永远必不可少的。 ——小阿尔弗雷德·斯洛恩，《我在通用汽车公司的岁月》我有一个简单而又强烈的信念。将您的公司和您的竞争对手区别开来的最有意义的方法，使您的公司领先于众多公司的最好方法，就是利用信息来干出色的工作。您怎样搜集、管理和使用信息将决定您的输赢。竞争者更多了，关于他们和市场的信息也更多了，而市场现在是全球性的。胜者将会是这样的人，他们开发了世界一流的数字神经系统，因此信息会通畅地在他们的公司里流通，让员工最大程度地、持续地获取信息。我可以预料您的反应。不对，应当是高效率的企业程序起作用！是质量！是创造品牌和取得市场份额！是与客户保持密切联系！当然，成功依靠所有这一切。如果您对企业程序蹒跚而行，如果您对质量问题不警惕，如果您不努力创建品牌，如果您对客户的服务很糟糕，那么没有人能帮助您。无论您拥有多么好的信息，拙劣的战略都将会失败。而执行不力则会阻碍一项优秀战略。如果您干够了蠢事，您就只好关门停业。但是，今天无论您的公司里有别的什么优势——聪明的雇员、优良的产品、良好的客户信誉、银行里的现金——您还是需要快速优质的信息流来精简业务程序、提高质量和改进企业的商务运作。大部分公司都已有优秀的人才在为其工作，都想正确地对待客户。在大多数组织内，良好的、可运作的数据是存在的。信息流是您的公司的生命线，因为它使您能从您的雇员那里得到最多的回报，从您的客户那里获取更多的信息。看看您是否拥有回答下面这些问题的信息： ●客户是怎么看待您的产品的？他们想让你们解决什么问题？他们需要你们增加什么样的新特点？ ●当您的批发商和分销商销售您的产品或与您共事时，他们遇到了什么问题？ ●您的竞争对手正在哪些领域抢走您的生意？为什么？ ●不断变化的客户要求会驱使您发展新的企业能力吗？ ●有哪些您应当进入的新兴市场出现？数字神经系统不能保证您对这些问题得到正确的答案。但它将您从落后的繁琐的纸上过程解放出来，从而使您有时间思考这些问题。它给您数据，激发您的思维，将信息展示在您面前，使您能看到迎面而来的发展趋势。数字神经系统会使事实和思想更容易从您公司的基层涌现出来，从掌握这些信息的雇员处涌现出来——而且，可能还会使许多新答案被提出。而最重要的是，它使您能快速地完成这一切。 回答难题 一则陈旧的商业笑话说，如果铁路已意识到它们是一种运输业，而不是一种钢轨业，那我们就都得去乘坐联合太平洋航空公司的飞机了。很多企业已经在更基本的层次上拓宽了或改变了其目标。索尼作为一家在消费和商用电子工业、音乐和电影工业的世界大公司，开始时却是一家不成功的电饭锅制造商。惠普开始时投机性地制造焊接机、保龄球道传感器和减肥机，而后其产品转为示波器和计算机，成为今天我们所知的惠普。这些公司按市场行事，取得了令人瞩目的成功，但大部分公司都并不能做到这一点。即使当您审查您的现存业务时，您也并不总是都很清楚下一个增长机会在那里。在狂热的快餐世界里，麦当劳拥有最强大的品牌和市场份额，并以质量闻名于世。但是一位市场分析家最近建议麦当劳改变其商业模式。这位分析家提到这家公司不定期地推销受电影启发而创造的玩具，他指出，麦当劳应当利用其低利润的汉堡包销售高利润的玩具，而不是反其道而行之。这样的改变不太可能，但在今天快速变化的商业世界里，却并不能说是不可思议的。这里重要的观念就是，一家企业不能把它在市场上的地位看作是理所当然的。一家企业应当不断地评价自己。一家公司可能会在另一行业取得重大突破。而另一家企业则会发现，它应当坚持自己所了解、擅长的本行。最重要的是企业的管理人员应拥有必要的信息，认识到其竞争优势，以及他们的下一个大市场会是什么。本书将帮助您使用信息技术，探讨和解答诸如您的企业将会变成什么样。它将走向何方的难题。信息技术提供给您足够的数据，使您能够洞察您的企业。信息技术使您能够更快地行动。它所能提供的企业问题解决的方案，在以前简直是不可能得到的。信息技术和商务正变得相互交织，难解难分。我认为，没有谁能在有意义地谈论其一时忽略其二。 采取客观的、实事求是的方法 在回答任何关于商务难题时的第一步，是采取客观的，实事求是的方法。这一原理说起来容易做起来难。在小阿尔弗雷德·P·斯洛恩所著的《我在通用汽车公司的岁月》①一书中有对此作了阐释，这是我爱读的一本商务书。如果您想只读一本关于商贸的书，那么就读斯洛恩的那本书（但请不要放下本书去读那本书）。在斯洛恩的书中，那些关于他管理生涯中积极的、合理的、强调信息的领导方法怎样带来了非同一般的成功的叙述，读了真令人鼓舞。

斯洛恩曾经管理过通用汽车公司。这家公司在他从1923到1956年任职期间中，成了美国第一批真正庞大复杂的企业组织之一。斯洛恩认识到，如果一家企业不从其内部员工那里收集信息，集思广益，它就不可能制订出宏观的战略计划和进行正确的商业投机。斯洛恩通过与技术人员和商务人员保持的密切的私人关系，并身体力行地定期地考察公司的技术设施，从而培养了他对企业的认识。然而作为管理者，斯洛恩最大的作用，却来自他与全国的通用汽车公司经销商建立工作关系的方法。他定期地从经销商那里收集信息，并与经销商建立了密切的、卓有成效的关系。斯洛恩为准备收集信息的旅行可是下了一番力气。他配备了一列私人火车作为其办公室，走遍全国各地，拜访经销商们。他常常一天之中会见5到10位经销商。他想知道的不只是通用汽车公司正在卖给经销商什么货，他也想知道经销商的车库里什么车卖得红火。这些考察帮助斯洛恩意识到，在20年代后期，汽车行业正在发生变化。旧车已能提供基本的运输需求。中等收入的客户借助于以旧换新方式和分期付款，将会购买上档次的新车。斯洛恩意识到通用汽车公司与经销商们的基本关系也不得不改变，因为汽车行业己从销售业转变为交换行业。制造商和经销商需要开拓彼此的伙伴关系。斯洛恩创建了一个经销商委员会，以便定期与通用汽车公司的高级经理在公司总部会晤；他还创建了经销商关系委员会以处理经销商们的投诉；他又进行了经济研究以确定新的经销商的最佳地点；最后甚至还创立了一项“资助能者的政策”，尽管这些人还没有足够的资本来建立经销店。①

尽管如此，精确的销售信息仍然很难得到。通用汽车公司的销售数字是不一致的、过期的和不完整的。斯洛恩写道：“当一个经销商的赢利下滑，我们没有办法知追究竟是由于新车的问题、旧车的问题、服务的问题、零部件的问题，还是其他的问题。没有这些事实，就不可能将任何健全合理的经销政策付诸实施。”他说他愿支付一笔巨款并且还感到合情合理，只要每一个经销商“以一种聪明的方式……能够知晓其企业的各种事实而且能够聪明地应付诸多细节问题。”斯洛恩认为在这些信息问题上帮助经销商们，“是通用汽车公司所曾做过的最佳投资。”①

为了处理这些需求，斯洛恩建立了横跨通用汽车公司和所有经销店的标准化会计系统。重要的词语是标准化，每一级的经销商和公司的每一级雇员都精确地按照统一的方法把数字分类。到了30年代中期，通用汽车公司的经销商、汽车公司和公司总部已能使用同样的数字进行详细的财务分析。例如，一位经销商不仅能评估他自己的业务效益，而且也能与小组的平均效益比较。 任何时代全球标准化都困难重重 自从我们开始向海外发展以后，微软公司的国际业务急剧增长。我们尽可能早地走向了国际市场，而且我们的子公司拥有巨大的商业活力。根据每个国家的具体情况，给予子公司自由开展业务的权利，这对顾客有益也对我们有利。我们的国际业务从1986年占收入的41 ％增加到1989年占收入的55％。我们的子公司的独立性扩展到他们的财务报表上，由于不同的业务安排和税收制度，到我们手上的报表各式各样。有的子公司在计算来自爱尔兰微软制造公司的产品价格时是以产品成本为基础的。有的用消费价格的百分比作为成本。它们会以不同方式来核对实际销量和利润。有的子公司通过在它所在的国家销售PC的制造商那里得到直接销售佣金。其他的子公司通过母公司促进了直销，我们通过成本加利（cost-plus）来给他们付费。这六七种不同的财务模型真令我们大为头痛。史蒂夫·伯尔墨是当时公司负责销售和产品支持的副总裁，当他和我看着那些数字的时候，我们需要变得异常敏捷。例如当我们正在看财务报告的时候，我们当时的首席财务官员麦克·布朗就会说：“瞧，这是第六种模式的子公司，在这项和那一项上面要加上成本增补费。”也就是说，其财务是与其他五种模式不同的。结果我们只好以最快的速度把那个公司的数字又心算一遍，以便我们能与其他的数字比较。 “因为别无它法。”麦克常常这样说。鉴于很多人都已经用pc的电子表格软件做过其他分析，他和我们的会计主任约翰·安德逊决定利用这一优势。他们设计了新的成本损益财务报表，其中不显示任何公司间的加价和佣金。麦克和约翰通过电子邮件把新的成本损益财务报表送到各地，很快得到接受。后来当我们再看我们的子公司的财务报表时，我们就容易地看到我们的实际效益如何了，特别是当我们改变视图，从不同的角度去研究它的时候。在线比较各种数据的好处，怎么说也不过分。一个重要的特点是在各种视图中很容易控制汇率的设想，这样您就能容易地看到有和没有汇率影响的结果。后来，当我们准备好用一个全公司通用的系统集中管理我们的销售业务时，我们已经做了一些准备工作了。许多公司在集中销售事务处理的时候，耗费时间去讨论怎样组织他们的财务。由于我们已经知道怎样做这件事，从而比起其他公司，我们就能又快又经济地完成集中管理销售数据。通用汽车公司有一个内部基本机构给它提供精确的信息，从而使它成为具有快速响应速度的企业；这点其他的汽车制造公司几十年也不可能做到。这一内部基本机构，我把它称为企业的神经系统，在斯洛恩的整个职业生涯中，它辅助通用汽车公司称霸汽车制造业。它还不是数字化的，但它确是极有价值的。知道经销商的存货情况，是通用汽车公司强于他人之处，通过利用这一信息，通用汽车公司获得了巨大的竞争优势。这一信息的使用扩展到了通用汽车公司的大墙之外。通用汽车公司使用手工信息系统建立了第一个“外部网”——一个供通用汽车公司、它的供应商和经销商共同使用的、有功效的网络。当然，那时还不可能有像今天这样多的信息在您的公司流通。需要很多的电话联系、很多的人做纸上作业、认真钻研纸上记录，并试图发现数据之间的联系和找出模式。这样的工作会是耗资巨大的。您今天如果想管理一个世界一流的公司，那么您就需要跟踪多得多的数据而且做得更快。要想用事实的力量来管理企业——斯洛恩的商务基本原则之一——就需要信息技术。企业能够做什么，它做什么是有意义的，它做什么才有竞争力，这些都已经发生了戏剧性的变化。今天，通用汽车公司使用PC技术和因特网标准与它的经销商和顾客通信。其解决方案 Gm Access使用广域卫星内部网与总部、工厂和通用汽车公司的9000个经销商相互联系。经销商们有在线工具用于财务管理和运作计划，包括所有的订单管理、销售分析和预报。互动式的销售工具将产品特性、规格、价格和其他信息集成在一起。通过电子维修手册和技术公告、在线零部件计划和库存清单，维修技师能方便地即时接触到最新的产品和零部件信息。电子邮件将经销商与通用汽车公司总部和工厂彼此之间联在一起。个体经销商的方案与通用汽车公司的公共万维网站点集成在一起，消费者在那里能得到详细的车辆信息。万维网技术提供了基础，使得通用汽车公司可以改变消费者购买交通工具的方式，它将通用汽车公司带入了电子商务。通用汽车公司公开说过它需要降低成本，改善它与雇员的关系。数字信息流能帮助达到这些目的。 使您的公司在信息时代与众不同 如果信息管理和有组织的反应能力在70年前传统的烟囱工业时代，已能产生那样根本的差别，那么今天有技术推动，它们会把这一差别扩大多少？今天一个现代化的汽车制造商也许拥有一个响亮的品牌并以质量闻名，但是它却面对着世界范围的更激烈的竞争。所有的轿车制造商使用相同的钢材、拥有相同的钻床、类似的生产过程，同时他们的运输费用也大致相同。制造商之间的差别在于他们的产品设计的好坏，是否聪明地利用客户的反馈改进其产品和服务，是否快速地改进其生产过程，是否巧妙地营销新产品，是否有效地管理分销和库存。所有这些信息丰富的过程都能从数字化程序受益。数字化方法的价值在以信息为中心的行业里特别明显，例如银行和保险公司。在银行业里，关于客户关系和信用分析的数据是企业的核心，银行始终是信息技术的大用户。尽管如此，在因特网和日益放松管制金融市场时代，那么两家银行的区别在那里？它归结为银行信用分析和风险管理的智能程度及其对客户关系的反应速度。正是智力的不同使一些银行具有竞争优势。我不是指银行雇员的个人能力，我指的是一家银行利用其所有雇员最佳思想的整体能力。今天，银行信息系统要做的不仅仅是管理巨额金融数据。它必须将更多的关于客户的智能化信息交到银行战略家和借贷官员的手中。它应当能使客户自己安全地存取信息和在线支付账单，而同时银行的知识型工人在更高价值的活动方面相互合作。信息系统不再仅仅是后台的数据吞吐。它们应使信息能代表客户融入到工作之中。弗吉尼亚州的里士满市克雷斯塔银行提供了网上储蓄、抵押和账单支付服务的应用程序，它的出纳员即使在诸如超级市场和购物商场那样的远程地点，也能开立账户，开始为顾客提供借贷——这一切都是通过数字信息流的方法，将客户与后台系统连接起来实现的。最近，当我正在加拿大的一次银行圆桌会议上做演讲时，获得一些有关银行应当怎样投资于因特网的一些问题。今天，他们拥有存有信息的后台数据库，他们也有通过电话实现的客户服务程序，以及出纳员和支行使用的程序。现在，他们在寻找增加新的系统，以实现在因特网上向客户展示数据。他们说：“我们不想付出额外的费用而得到另外一个复杂的界面。”我告诉他们，解决方案很简单：他们应当建立一个非常的界面，使用户能在因特网上看到数据，同时也使用同一界面在内部查看数据。他们会有额外的少量数据，是银行雇员能够看到的——客户数据和最近与客户交易的背景信息——然而界面可以是一样的。如果他们在主流平台上建立这个新系统，他们可以用它代替所有不同的显示数据的方法。随着时间的推移，如果商业上需要的话，他们可以用新的技术更新后台的数据库，但万维网界面会使他们省不少事，而不会把事情复杂化。新的界面“变成”了银行，内外都一样。 发挥信息的作用 自从第二次世界大战中首次使用了第一台通用计算机ENI-AC，计算机很快证明了在多种应用中它比人又快又准——管理最大机构的客户记录、把几乎任何能分解独立、重复步骤的机械流程自动化。然而计算机在高层次上并不起作用。它辅助人类，但并不是以智能的方式发挥作用。需要大脑来理解物理，研究用于反导弹和弹道导弹的弹道计算；然后需要一位傻瓜专家——计算机——在一瞬间完成这些计算。然而企业需要另一种类型的功能，麻省理工学院计算机科学实验室主任及《未来会怎样》①一书的作者迈克尔·德尔图左斯，称为“信息功能”。我们通常将信息——如备忘录、图片，或是财务报告——看作是静态的。但德尔图左斯令人信服地论证了另一种形态的信息却是动态的——这是一个动词而不是静态的名词。信息处理是人类大脑或计算机对信息的改造。信息处理——设计一个建筑物，谈判一份合同，准备一份税单——包含有很多我们与之打交道的真实信息和在发达经济国家中的许多工作。德尔图左斯常说：“作为动词的信息活动主宰了信息领域。”②他估计信息处理对一个工业化国家的国民生产总值的贡献达 50％～60％。

德尔图左斯对作为动词的“信息”的见解是很深刻的。当计算机从简单的数字吞吐进化到建立企业问题的模型时，它们就开始介入到信息处理工作之中。即使是制造商，也一直是将大量的精力花费在关于各种工作的信息上，而不是工作本身上，例如：产品设计和开发的信息、工序安排的信息、营销、销售和分销的信息、开发票和财务的信息、与销售商的合作信息；客户服务的信息等等。当我与开发人员坐在一起讨论产品的技术规格时，或是与微软公司的产品部门讨论三年业务规划时，或是与我们的销售小组检查其财务业绩时，我们一起逐个解决困难的问题。我们讨论产品特征权衡与产品上市时间的关系，营销费用与营业收入的关系，雇员人数与利润的关系等问题。通过人类的智能和协作，我们将静态的销售、客户和人口统计数据转化为一个产品或者程序的设计。信息工作是思考性工作。当思考和协作显著地得到计算机技术的支持时，您就拥有了一个数字神经系统。它由先进的数字过程组成，知识型工人用这个过程来做出更好的决策。要思考、行动、反应和调整。德尔图左斯说，未来的“信息市场”必须具有“大量的定制应用程序以及人类与机械程序的复杂吻合”①——这是对发挥作用的数字神经系统的极好描述。

容易地得到数据 为完成信息工作，公司职员需要随时存取信息。然而，一直到最近，我们却惯于相信 “数据”应当是保留给最资深的管理人员的。一些管理人员为了保密，也许还想紧抱信息不放，而大多数情况下，信息的存取受到限制的原因很简单，不过是因为信息过去很难得到。需要时间、努力和金钱才能使信息流通。即使是现在，我们的思维也回归过去的日子；那时每次有人想以新方式观看数字，就需要编写一个新程序，以至于积压了大量未完成的工作。那时从大型主机中提取数据是如此的昂贵，需要如此多的劳力用于试图分析数据的相互关系，以至于您必须至少是副总裁才能下令运作此类工作。即使这样，信息有时也是充满矛盾或是过期的，以至于在高层会议上，来自不同部门的副总裁们带来不同的数据！例如，强生公司的首席执行官托尔夫·拉森在80年代后期所能得到关于任何一家强生公司的数据的方法就是要求财务部门提交一份特别报告。我们将会在第十八章中看到，现在的强生公司已是今非昔比了。今天在计算机网络上，您可以轻而易举和廉价地检索和显示数据。您可以深入到数据的最底层细节，在不同的维数使用数据透视图去观察数据。您可以与他人交换信息和想法。您还能将多人或多个团队的想法和工作集中，产生一个深思熟虑的协调的结果。我们需要打破那种认为得到信息和传送信息是又困难又昂贵的旧观念。这是基本常识：获得您公司的数据 ——从最新的销售数字到401（K）计划的细节的所有数据——对能使用计算机的人来说仅需点击几下就可得到。 经理信息系统的进化 至少为经理人员改进信息流的一次早期尝试，是经理信息系统（EIS）。EIS出现于80 年代晚期，EIs使经理们能较快地得到销售信息和其他数据，而不必等待数月之后的特别报告。EIS的想法不错，但它只限于高层经理，而且没有与公司的其他信息系统连接起来。 EIS倾向于成为一个系统中的又一个专利系统。一家美国的大型钢铁公司发现，这一新工具提供的信息反而使高层经理们向其下属提出更多的问题，而这些下属却根本没有信息来回答他们！由于PC平台的优点，以及相关的快速应用程序开发和改进的图形用户界面，经理信息系统进化为“企业信息系统”（enterpriseinformation system），也称为“效益评估系统”（performance measurement system）。新的EIS的意图是在一个组织内部向更广泛的人员提供信息。随着EIS系统的销售商转移到一个标准平台和工具，其作用也有了发展。它们提供的真正价值不是在于建立应用程序，而是帮助企业发现用它可以于什么。顾客上门时，他们的期望经常是受这一想法影响的：信息难于得到，而他们又不知道对他们的信息系统来说什么样的期望是合理的。一家主要的EIS卖主，密歇根州安阿伯市的康姆舍公司，通常首先问它的客户如下的基本问题，比如，“您想从系统得到什么？”和“您想评估的结果是什么？”康姆舍公司的销售分析程序带有90个明确的、任何一家公司都可能问的问题——效益、次效益、区域效益等等。康姆舍提供一个使用标准的桌面应用程序或浏览器作为前台界面的混合系统，辅助客户分析并形成问题的解决方法，而且如果需要的话，会请来企业的顾问们去帮助重新规划业务程序。只有在分析和重新规划业务程序之后，康姆舍才会把技术交付买主。人们都喜欢知道他们正在做的某件事有效果，而且他们也希，望能向管理层证明它确实能行。他们喜欢使用那些技术：这些技术鼓励他们评价关于市场行情的不同理论。他们对分析各种设想感到十分刺激。人们确实喜爱信息，而它也确实能产生巨大的推动力。在一家公司里，不仅高级经理们需要，而且中层管理人员和部门雇员也需要看到商务数据。了解我的公司在各区、各产品门类和各客户群体中的经营情况，对于我这个首席执行官来说是很重要的。当然，我为自己能清楚了解这些情况而自豪。然而在每一家公司里，正是中层管理人员们需要了解他们在哪里赢利和亏损。哪些营销计划生效、哪些无效、哪些费用支出符合预算，以及哪些超支等等。他们是最需要精确的有作用的数据的人，因为他们正是需要行动的人。他们需要及时和持续的正确信息流，以及丰富的视图。这些雇员不应当只能等到上层管理人员将信息提供给他们时才能接触信息。企业应当花费更少时间将财务数据对雇员保密，而应当用较多时间教会他们分析和根据数据来采取行动。当然，每家公司都将会在某处划定信息存取的最后界限。每家公司都把每人的薪金信息当作机密。然而，一般来说，在公开信息上，我信奉一个相当开放的信息政策。让参加一项产品的每一个人，即使是最低级的人，了解产品历史、定价、全球性的销售是怎样划分的，或是怎样按客户群体划分的，这样做具有令人难以置信的价值。让每一个人得到完整的信息，而且相信他会保密，这样做的价值远远超过其中的任何风险。在很多公司里，中层经理可能会对大量日常问题不知所措，而又没有他们需要的信息来解决问题。他们也许会有大量的数据放在面前——实际上是大量的书面报告——这些数据很难分析，也很难与其他报告中的数据关联。一个优良的数字神经系统的标志，是您能用确定的可操作的信息流增强中层经理的能力。他们应当能够以在线方式，以一种便于分析、便于与他人协调的形式，观看他们的销售数字、费用分类、卖主和承包商的成本和主要项目的状况。系统应当根据他们预设的标准，把异常情况通报给他们，例如，某一项费用开销超过预算了。这样一来他们就不必监测正常的费用开销了。这样的系统功能在一些公司已经有效地使用了，但是我还是不断地为没有多少公司使用信息技术使他们的部门经理得到良好的信息和避免烦琐的日常监测而惊讶。在《幸福》杂志评出的500家大企业中的很多公司里，重要信息流通常常采取转弯抹角的路线，我对此感到惊讶。也许我对这种能力依赖惯了：将最近数据的视图用电子邮件送给关键的管理人员，让他们钻研进去，发掘信息。直到不久前，在麦当劳公司中，销售数据不得不多次交接，才能送到需要看到信息的人手中。今天麦当劳公司正准备安装一个新的使用 PC和万维网技术的信息系统，以便实时地计算它所有分店的销售量。即当您订了两份麦香鸡时，麦当劳公司的一位市场经理就会得到这一信息。这位市场经理得到的不再是表面的轶事趣闻似的信息，而是用于跟踪趋势的确凿数据。就如我们将会看到的微软对因特网的反应过程，优良数字神经系统的另一标志，就是大量的从您的部门经理和知识型工人中不断涌现出来的好主意。当人们能够分析具体的数据时，他们就会确切知道该怎么把事情办得更好——而且他们也为此而兴奋不已。一个优良的数字神经系统的最终标志就是，您的面对面的会议的重点是否突出，是否由它产生了什么具体的行动计划。飞行员喜欢说漂亮的着陆是好的方法的结果。而有成效的会议是精心准备的结果。会议不应当主要用于展示信息。使用电子邮件使大伙事先对数据进行分析，准备好之后召开会议做出各种建议或进行各种有意义的辩论，这样就会更加有效些。经常在众多没有成效的会议和公文堆中挣扎着的许多公司并不是缺少能力和头脑。他们需要的各种数据，事实上就在公司的某个角落以某种形式存在着。他们只是不能很容易地得到数据。数字工具会使他们能从很多来源及时地得到数据，并能从不同的观点来分析数据。通用汽车公司的阿尔弗雷德·P·斯洛恩说过，没有事实就不可能将合理的政策付诸实施并取得效果。我很乐观地相信，如果您有可靠的事实，您就能将合理的政策付诸实施。斯洛恩以前做到过很多次。在今天快速的商业变化中，我们需要更多地依靠事实的力量来管理企业。我在这里所描述的是一个崭新水准上的信息分析，它将使知识型工人将被动的数据转换为主动的信息——这正是迈克尔·德尔图左斯所说的作为动词的信息。一个数字神经系统会使企业能更有效、更深入、更有创造性地完成信息分析工作。 商务启示 ◆信息流是数字时代业务好坏的主要区别标准。 ◆在企业中大部分的工作是“信息工作”，这是由迈克尔·德尔图左斯发明的一个术语，讲的是将人类的思想应用于数据以解决问题。 ◆中层管理人员需要和高级管理人员一样多的数据，但常常得不到那么多。 ◆没有成效的会议，或者主要是通报最新状况的会议，是糟糕的信，包流的标志。 诊断您的数字神经系统 ◆您有使您能回答诸如下列难题的信息流吗？您的客户和伙伴怎样看待您的产品和服务，您正在失去哪些市场，原因何在，您真正的竞争优势是什么？ ◆您的信，包系统是简单地在后台吞吐数据呢，还是能帮助解决客户问题？ ------------------