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死去活来——我与世界级企业巨头的对话 作者: 郑雅心 钱伯斯 网络巨子 钱伯斯 生年：1949年／学历：法学学士、MBA管理硕士／现任职务：思科公司（Cisco）首席执行官兼总裁／吸引人才诀窍：我对那些能干的员工总是施加以重大任务；否则便侮辱了他们。 第一印象 精力异常充沛的钱伯斯，似乎从不知道什么叫疲倦，他对我说他每天用在工作上的时间有12至18小时。我相信他的话。我接触到的所有了不起的人都有一个共同特性：工作起来都不知道什么叫疲倦。 钱伯斯第一次来华访问时在北京呆了两天半，我跟踪了两天半。在这两天半中我才深知钱伯斯是多么地忙，精力又是多么充沛。他白天的时间不仅被安排满了，晚上的时间也被安排满了，即使晚上11点回到自己的住舍，他还要打开电脑，处理一大堆电子邮件。 在两天半的追踪采访中，我才真正理解思科中国市场部负责人王炼对我的专访安排为什么那么为难。钱伯斯极为重视客户，在访华的日子里他把大部分时间都慷慨地送给了客户，对客户进行了一场又一场的演说、对话，而对记者的时间却抠得很紧。给上百个新闻记者只有一个小时的时间，除此之外没有任何专访。 后来，王炼拼命动脑筋，给我安排了一个时间段，即钱伯斯在中南海拜会完吴仪后，在从中南海去新世纪饭店开新］司发布会的这段路上我可以在车上采访钱伯斯。 我和思科公司的几位工作人员在中南海门口等着钱伯斯。不知为什么，我感到腹部突然疼痛难忍，于是我跑到中南海门口的卫生间；跑到卫生间后，我又不难受了，于是我又跑了出来，却发现思科的工作人员全不见了。我心里一下像长了乱草：糟了，钱伯斯走了！我急忙打了一辆出租车，追到新世纪饭店，等我赶到新闻发布会会场，钱伯斯已站在上百名记者面前开始了演讲。 钱伯斯演讲风格极为随意，有时他会从高出平地一大截的台上蹦到台下，有时会从台下跳到台上，有时则扎在听众席里，有时甚至走到最后一排座位。演讲中的钱伯斯还不时地用他的前臂做出各种弧度漂亮的手势、灰色的眼睛无满了善意、也充满了关注。 在两个半天中，钱伯斯举行了四场演说。这几场演说我都听了，他的演讲风格都是这样，令人非常难忘。你会感到这位有着一头金黄色卷发、性情极为温和、始终微笑的老外，虽然个头不是很高，也不是很壮，但却充满了一种力量，这种力量就是他的自然和诚恳。 钱伯斯在清华大学做完演讲后，留下了一段时间让学生们提问。清华大学不愧为中国最有名的学府之一，绝大多数的学生在提问题时，都直接使用英语。然而，当有一位学生站起来突然用白生生的中文进行提问时，钱伯斯大声“嗨”地叫出了声音，身体伴之以猛烈扭动，腰和一只腿问时弯了下去，脸上堆满痛苦状。这一下惹得师生们满堂大笑。看到这一切，谁也不会想到，钱伯斯曾经患有公众讲话恐惧症。 就像每一个人都有弱点、每一个人都有不顺一样，钱伯斯也有过弱点和不’质，但他却勇于战胜自己的弱点，将不顺当做一种借鉴，这正是他的了不起之处。 写到这儿我要好好感谢一下王炼，王炼是一位非常目觉敬业。勇于承担责任、很有远见、热情诚买的市场人员，具备这些素质的市场人员即使在外企也不多见。虽然在新闻发布会上我问到了两个问题，但远远不够文章所用。看到我满脸的焦急，王炼很是理解，在钱伯斯访华的最后一天，他提醒我说，有个机会你不妨试试，因为这天晚上钱伯斯要在中国大饭店宴请周尸，宴会完之后，如果你能堵在门口，也许能争取到一丝机会。 于是，那天我在中国大饭店一直等到晚上10点宴会结束。当钱伯斯从饭厅走出来看到我时，他和他周围的人惊呼了起来。钱伯斯被我感动，马上决定将一个很重要的工作碰头会向后延迟，以接受我的采访。看到钱伯斯这样做，我也很感动。回为用诚心能感动这位网络世界巨头，说明他虽在商界磨泡多年，却依然活得很人性。他的心，没有被名誉、地位、Money淹死。 采访时间：1998年6月于北京 钱伯斯 网络巨子 1996年，当有着一头金黄色卷发、性情极为温和的约翰·钱伯斯（John Chambers）接过思科公司（Cisco公司）总裁兼首席执行官的权杖之时早已憋足了劲儿，照着思科公司的大“油门”一脚踩了过去，整个思科便跟着他沿着Internet疯转开来：一路疯着用路由器“铺路搭桥”，一路疯着收购公司。疯着发展三年的结果：思科公司年营业额从1.2亿美元拉升至100多亿美元；员工从2500人发展到在50多个国家拥有17000人；从一家单纯的路由器厂家（至今其路由器已在全球占据80％以上的市场份额），扩展至互联网业的各个方面，并在网络行业多个关键领域确立了领先地位；更重要的是他远远甩开了所有的竞争对手，稳坐在网络领域里的第一把交椅上，成为计算机发展史上的第四代新贵。 这一“新贵”手里举着50亿美元的现金，在加入世界前50强行列后，春风得意，马蹄更疾，在所有大公司股票打滑时，思科的牛鼻却不断向上吐气儿，1997年其市值为450亿美元，1998年高达726亿美元，而到了1999年它的股票市值竟猛升至3000亿美元。在华尔街股市上只有通用电气、微软和思科三家超过了3000亿美元的市值。 有分析家预测说，思科在Nasdaq（美国著名的高科技股票交易所）上的股票市场价值有可能超过一万亿美元。一份最近刚刚发表的研究报告指出，上述可能有望在两年之内实现。而大约五年之前，整个Nasdaq股票交易市场所有上市公司的市场价值才首次超过一万亿美元。 糊涂着进入，清醒地拔出 让思科这匹黑马凌空出世的钱伯斯已在IT业有了22年的经历，他是学金融出身，曾获得过金融和MBA的学位，也获得过法律学位。刚参加工作时，他很自然地来到运作收购与兼并工作的咨询公司里，后来有一位朋友告诉他说，有一家专门卖解决方案（Solution）的公司，叫IBM，准备介绍他去这家公司工作，而钱伯斯当时只对“解决方案”一词产生了兴趣，便“稀里糊涂”地进入IBM这家世界上最大的计算机公司，但从此他便爱上信息技术这一行业，并与这一行业结下不解之缘。钱伯斯对我说：“如果当初我的朋友告诉我IBM是一家卖产品的公司我绝不会来的，我可真走运。” 钱伯斯在IBM做了6年的销售工作。在这6年中，他感受到IBM对用户极为重视，包括对用户的技术及对产品支持上。但后来，IBM因远离客户而开始走向下坡路，这使钱伯斯对IBM失去了信心，因此离开IBM而去了王安公司，并在王安公司做了8年。“前6年半我做得很成功，那时王安博士还在主持工作，当时我是这家公司的副总裁，这一时期，我们极为重视客户，因此我们每年能以40％的速度发展。王安博士的一个很大长处就是很有远见，在不同形式下会发展不同的部门，他的长远计划的做事方式使我受益匪浅。” 后来，王安退休，其子接班，王安公司的管理方向发生了变化，“脱离了客户，各种利益照顾得不好”（钱伯斯语）。当时钱伯斯主管王安公司一半的海外业务，一天他被叫到办公室，被告知说，他被调管美国业务，但有一个先决条件，即首先要裁掉4000人，“这对我来说实在太痛苦了，这简直是要杀我，我感到公司没希望了，所以最后离开了王安公司。” “公司在上升时期，对顾客都能很尽心，一旦取得了很大成绩他们就会忘了客户，他们忘记了恰恰是用户把他们捧上去的，也上是因为他们脱离了用户，销售额才会降下来，因此才有裁员问题。我是亲眼看着IBM与王安公司从鼎盛走向下坡路的。”（钱伯斯语） 尽管钱伯斯是伤着心离开IBM与王安公司的，但两家公司的生涯确实教给了钱伯斯成为今天钱伯斯的最关键一课，这就是：一定要重视客户，一定要有远见。 我要使思科成为一代王朝 从王安公司出来后，48岁的钱伯斯在家待业了两个月，而后加入思科，那是1991年。四年后，他被提为该公司的首席执行官。钱伯斯成为首席执行官后，他发誓说：“绝不大规模进行裁员，我要使思科成为一代王朝，我认为思科可以改变世界。” IBM、王安两家公司的教训一直成为钱伯斯没齿难忘之铁训，如果技术人员把一堆眼花镜乱的新技术摆在钱伯斯面前时，一定要当心，因为他不迷信任何新技术，他只迷信他的客户。在他两天半的来华访问中，重复得最多的一句话便是“让用户满意是思科最重要之事”。钱伯斯把客户放在整个公司的最中心环节，把客户的需要置于公司决策的中心地位。 钱伯斯不仅把大部分精力放在客户身上，而且还形成公司制度，例如在给经理级的奖罚上要与客户满意度挂钩。而钱伯斯自己每天晚上都要听关键表上与客户打交道的经理的录音电话留言，“我总共跟一万多个客户交谈过，大规模的见面会参加过200多次。” 另外“我们还通过合作伙伴，问卷形式及互联网方式将客户的意见反映上来。无论思科的哪一位官员来中国进行大型演讲，都会随之有听众满意度及其他方面的客户调查”。我看到钱伯斯在进行几百人演讲后，其调查问卷也随后跟到了听众面前。“思科取得成功的关键在于客户第一，如果你能听客户说什么的话，你就会做出成绩，即必须要了解客户的愿望来满足客户的愿望，这是最重要的。” 甚至思科公司的战略发展方向也会听从客户的指点，比如该公司的第一次收购的起因便源于其大客户波音公司和福特公司的发言。1993年，钱伯斯为了满足这两家客户未来的需求，收购了地区网络交换制造商Crescendo公司，这使思科从此进入了一个新的业务领域。 所有的公司几乎都在说用户的重要性，为什么只有思科能取得这样好的效果？当我把这句话抛给钱伯斯时，他这样回答说：“很多公司都说顾客至上，那你去问一间哪一家的公司的首席执行官会像我一样把50％的时间交给客户的？” 改变游戏规则 “妄想是思科成功的关键”，这位非技术出身的钱伯斯在技术对企业运作、甚至产业运作上的作用理解得极为深刻，他说：“信息革命已经到来，它会改变我们的一切，将会把我们原来的生活与工作秩序全部打乱。如果大的公司再不调整自己的策略将会被那些小的公司无情吃掉。无论你在什么国家、什么城市、什么领域，你所面临的都将是全球意义上的新一轮激烈竞争，这不仅局限于一个特定的军事领域之内，也不仅局限于欧洲、北美或亚洲界定的一个局域范围之内。”真是耸人听闻！ 然而，钱伯斯却是耸人听闻说词的第一个成功的实践者。在世界上他几乎是第一个们熟地利用信息技术使企业大步快跑的人，从而抛弃了过去传统企业的运作模式，新的模式让其企业在低成本、高效率中飞速运转。 比如，让商家最为头疼的问题就是库存过高。当一大堆产品积压在库房里，资金周转缓慢，商家就会背着一个沉重的负担。而思科却没有这种令人头疼的库存问题，因为他们的整机库存是零库存。不仅如此，他们的零件库存也几近于零，“我们把零件都存在我们的供应商那边，订单直接通过网络到了供应商手里，供应商就把相应的配件放在一起，有时配成我们所需要的交换机，送到我们Testing（检测）处去做测试。”（思科中国区副总裁林正刚语）更令人惊奇的是在这种网上流程过程中，思科40％的产品并不需要Cisco员工亲自处理而由网上数据库直接智能化地送到供应商手里。当然，这一类的产品一般相对要小一点、简单一点，而那些复杂一点的产品，还必须由思科员工做最后的处理。 这其实是虚拟公司的一个雏形。钱伯斯说：“这种虚拟的公司能够以不可思议的速度来前进，并且会更大的影响企业的业务，打破供应商和客户障碍，让他们有权获得他们所要的信息。” 思科在这方面的做法，让所有的企业望其项背。1999年美国《Business 2》杂志评出全球前十名最出色的电子商务公司，思科公司名列第一。而戴尔（Dell）、IBM、英特尔（Intel）、美国在线（AOL）、亚马逊（Amazon）等公司都落在其后。 不仅在企业模式上、电子商务上，思科走在了时代的前列，就是在员工和客户的培训上他们也走在了前列。 “IT业已经历了四代，第一代是大型机时代，IBM唱了主角；第二代是小型机时代，DEC曾一度占据主角；第三代是PC和局域网时代，英特尔和微软唱了主角；第四代是网络时代，思科将唱主角。我们在第四个时代有能力起主导作用。”（钱伯斯语） 而让思科成为第四代新贵的正是钱伯斯本人。这位“新贵”的领头人，曾有六个国家的首相和两个国家的总统在建设Internet网时向其征求意见。“与其他公司相比，如果说我们有什么独特之处的话，我们公司是互联网第一大用户，我们占据互联网市场上50％的份额，在大型网络上占据80％至90％的份额，每年增长速度是40％，因此，只有我们公司能够真正理解怎样超越现有的技术。” 并购在于争人 钱伯斯认为：并购主要是为了人才。他说：“许多公司在并购时对这一点认识不清才导致并购的失败，事实上并购时你真正购进的只是人才。大多数公司在并购完成后就开始削减被并购公司的员工，而我们则在挽留被并购公司员工方面不遗余力，有时我们还常常将重要的人才安排在关键职位上。我们衡量一次并购是否成功的标准是：首先是收购公司员工的续留率，其次是新产品的开发，最后才是投资的回报率。” 有一次思科想收购一家非常令人看好的公司，不仅产品对路，价钱也合适，但最初产品一旦纳入思科产品系列后，就不再需要原来的员工，因此钱伯斯最后放弃了，他说：“我们最终未收购这家公司，因为，虽然前景看好，但我们必须解雇员工。”还有一次思科公司在收购中竟因三个人员的安置而搁浅。 思科成功的另一大原因是因为其并购的成功，在钱伯斯接管掌门人权杖的前一年，他与当时的首席执行官John Morridge（现任的董事长）和首席技术官员E.D.Kozel先生一起设计了腾飞计划。“如果没有这一长远的计划，思科也绝不会有今天的发展。” 现在思科每年都在进行并购，最多时一年能并购8至12家，自1993年以来，总共并购了30多家公司。并购虽然在快速扩展企业上是一剂灵丹妙药，但如果消化不良，反而适得其反，往往还会被噎死。而思科的成功在于它没有患消化不良症。这里的秘诀在于企业的兼容文化。 思科的兼容性常常让人感到惊讶不已，比如，如果被收购的公司业绩很好，他就不会从总部派人，而是让这家公司保持原来的人马和管理风格。 而被收购的企业是否有兼容文化，也是钱伯斯收购时要考虑的一个主流因素。钱伯斯检查收购方是否有兼容文化的方法是：看收购方股票的分布是在几家投资者手中还是上层经理手中？他们怎样看待员工？怎样看待对员工的管理？思科现任中国区总裁杜家滨说，思科是一家很有意思的公司，因为总在并购，因此是由各种不同肤色的不同公司的人组成在一起，但这些人却相处得很好。 钱伯斯在并购上。洛守的另一个金科玉律是：绝不收购与其规模差不多的公司，不会收购地理位置很远的公司，不并购价值观和企业文化与思科不同的公司，也不并购一个主要业务基础与你自己相去甚远的公司。 去吃一块更大的饼 钱伯斯是一位雄心勃勃的人，不仅对目前市场规模为200亿美元的网络行业“野心勃勃”，对另一块巨大市场也“垂涎三尺”，即每年有2500亿美元的通信设备市场也就是数据、语音、视频相结合的所谓的第二代的Internet网，“这一市场可能是数据网络市场的5倍”。（钱伯斯语） 随着数据通信业务量的迅速放大，三网融合趋势明显加快，电话公司也正处于设备的更新期，正在淘汰只能传输语音的旧设备代之以能传输语音、视频和计算机文件的新型网络设备。这是一个需要全新加油的市场，如果说思科在数据网络的市场上占据了50％的份额，那么“在数据与语音相加网络市场上它还不到市场份额的10％”。 朗讯、北方电讯、阿尔卡特、爱立信和IBM等公司也正准备进入。几个大的电信公司实力也不可低估，如朗讯公司这头电信大象在人数上是其10倍，营业额是其50倍。 另外，思科更大的挑战是在谋略捆绑数据、语音和视频服务时会不会失去其根？这些都是威胁思科的要害之处。但钱伯斯对此似乎并不在意，他说他对组织规模及产品技术并不担心，因为他们已准备好了，“我们今年至少有1／3或者有一半的并购都将发生在数据、语音和视频集成上。我们的战略将非常简单。我们将在转变中抓住机会，帮助那些公司将数据、语音和视频融为一体。” “我在1998年，一共拜访了全球最大的100家电话公司中的90家，如果你问朗讯公司的总裁他们最大竞争对手是谁时，他的回答肯定是思科。而我们还没有发现最大竞争对手，今天，Internet经济已经出现，在这种经济环境中，游戏规则不再是以大胜小，以强凌弱，而是速度的较量。眼下让我最为担心的是思科将来会不会远离客户。” 理念共享 别玩平衡 领导是干什么的？有一种很有“市场”的论调：领导就是玩平衡的。如果从文字游戏的角度来理解这句话，似乎无可厚非。但是只要向深里想一下：这平衡怎样才能玩好？因为工资奖金总量就那么多，手中的官位、美差也有限，如何分发这些有限的资源？如果从平衡的角度而言，再伟大的企业家也无法走过这条平衡木。因为如果好处多给了业绩平庸者，业绩突出者心里便会不平衡；反之，如果好处多给了业绩突出者，业绩平庸者心里也不会平衡。 但不幸的是在我们这个现实中，常常是无论是业绩好的人还是业绩差的人心里常常装着不平衡。这就是领导玩平衡玩出的致命局面。 虽然领导艺术中需要“玩”平衡，但不是“玩”在人的管理上，而是“玩”在产品和客户之间，“玩”在投入和产出之间。惠普现任掌门人卡莉女士说：“惠普的挑战是一方面要保持优势，一方面要考虑相关方面的平衡，在产品和客户间进行平衡。” 领导如果在人的管理上玩平衡，就玩偏了，因为老板在企业中的最大作用是带动一种风气，这是考察一家老板自身管理素质的最大杠杆。不同的老板带出来的队伍作风可谓天壤之别。楚人好细腰皆因楚王好细腰。钱伯斯极为重视客户，因此公司便形成了重视客户的良好风气；钱伯斯酷爱人才，对这些热门人才，他会付之以200万美元年薪的高价。每个员工的年薪为50万到200万美元。这使他不但吸引住了热门技术领域的人才，还吸引住了其他员工。思科员工的自愿离职率只有6％。“我对那些能干的员工总是委以重任，否则便侮辱了他们。” 不仅在金钱上、任务上，钱伯斯不玩平衡，即使在工作环境上，他也不玩平衡，在思科公司干得好的人甚至还可以得到工作自由。 在管理员工上、在带队伍上就不能玩平衡。钱伯斯在这种不平衡上带动的是一股向上的风气，一切向业绩看齐、一切向能力看齐、一切向客户看齐，在这种风气中，谁能说一位努力做事的员。会没有出头之日？谁又能说努力服务于客户的员工会没有出头之日？ 好的风气会给所有的员工带来一个良性的努力方向及良好的竞争心态。 我问钱伯斯：“你在管理上最擅长的是什么？”他说：“我最擅长三个方面，一是聚焦在客户；二是努力想办法则］有才干的人；三是像培训自己一样来培训自己的员工。” 思科整个高素质队伍便是这样带了出来，整个公司发展的轮子也随之急剧飞转。 如果钱伯斯在人上大玩平衡，思科就不会有今天的快速发展。白开水式的平衡管理实际是一种有害企业健康发展的混沌管理，它最终只会出现一种结局：整体队伍积极向上性会瘫痪，精英能人纷纷出走，虾兵残将则全部留下。 钱伯斯没有玩平衡，是思科员工的一大幸事，也是他自己的一大幸事。 ------------------ 亦凡公益图书馆扫校 |
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