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死去活来——我与世界级企业巨头的对话 作者: 郑雅心 贝瑞特 一边穿鞋一边光脚 贝瑞特 生年：1939年／学历：斯坦福大学材料科学博士／现任职：英特尔首席执行官兼总裁／解决问题时最常用的方法：先收集所有的数据、反复确认事实，研究彻底后再采取有力的行动。 第一印象 我一共见过贝瑞特尔四次，第一次是他刚当上英特尔总裁时，那时的他话不多，给人最深的感觉是憨态可掬的微笑，英特尔当时对他的宣传是完全的低调。 第二次是贝瑞特刚当上英特尔首席执行官（CE0）后不久，来到了北京。对贝瑞特此行，英特尔明显地在宣传上加大了一个基调。面对记者，贝瑞特与其前任葛鲁夫的风格迥然不同。葛鲁夫从不做笔记；有时对所提问题不给予正面回答；站着回答问题时会走来走去。但贝瑞特在听记者提问时，他会认真地坐在那里做笔记，每回答完一个问题后，他会在上面轻轻画一个记号；对记者的提问，他也是每问必答；站着回答问题时会很稳地立着，显得比较拘谨。 老实说，我那时对贝瑞特的印象很一般。在新闻发布会上，我问贝瑞特：英特尔现在的处理器供不应求，如果在未来Internet网络极为发达时，英特尔如果出现这种情况，您将如何解决这一问题，是靠扩大生产线、还是靠OEM方式、或者用其他方式？贝瑞特回答说：“靠扩大生产线。” 贝瑞特的回答让我感到有些失望，因为我认为他当时对Internet将对企业运作产生的巨大影响理解得还不够深刻和前卫。 但贝瑞特的修养却令人无可挑剔，他既温和又富有人情味。在新闻发布会，贝瑞特竟把自己的妻子介绍给上百名记者。贝瑞特的妻子长相一般、但很有风度，据英特尔内部员工介绍说，贝瑞特的妻子很能干，在当地是一位颇有影响的政治家，她现在实际上是贝瑞特的形象设计师。在后来的成都电脑节中，我看到贝瑞特与妻子形影不离。后来贝瑞特在1999年访华时，我也看见了他的妻子。 第三次见到贝瑞特，是通过可视电话。1999年10月14日上午我来到英特尔中国总部北京嘉里中心，这时的英特尔在贝瑞特的带领下已经伸向Internet领域，而贝瑞特本人也由于当家的一年中业绩卓著，被美国（商业周刊）评选为1998年度25名最佳首席执行官。 通过大屏幕，我看见贝瑞特一反过去的西装革履，替之以高领T恤衫，这使贝瑞特显得颇为洒脱。这一次的采访，贝瑞特比以前放开了很多，在回答问题时，时不时要幽默一下。比如我问他：“在您掌门英特尔之后的这两年内，您每天睡几个小时？”他马上伸出右手的一个食指。我故装糊涂地问：“是一天还是一个小时？”他裂开嘴笑了，说：“我信奉这样的原则，工作时要努力，玩的时候也要努力。周红旗（英特尔中国市场部经理）知道，我每周3至4天在总部工作，有一天在Ariaona（英特尔另一个办公处）工作，在总部工作期问，我一天要工作14至16个小时，但周末时，我喜欢去玩。” 我问：“英特尔把战线拉得那么长，有那么大的精力和能力吗？”贝瑞特一下把双手举了起来，在头上做出半圆的弧状，两手紧握，这一举动，惹得中国与美国两边的英特尔工作人员笑出了声，而后，贝瑞特说了一句“Of course”（当然）。 第四次见到贝瑞特是在这次可视电话采访之后不久的11月，他又来到了北京。贝瑞特这次出现在媒体面前很明显的一点是不那么拘谨了，在回答记者问题时，他会时不时地把一只手插到裤兜里，站立的姿态也不那么呆板了。 1999年11月5日中央电视台经济半小时组织贝瑞特与中国企业家王志东、段永基进行了一次很成功的对话，我们这些记者也被邀来旁听，对话结束时，我想试试贝瑞特的反应能力，于是站起来问贝瑞特：“王志东刚说过一句中国谚语：‘穿鞋的怕光脚的’，那么您在率领英特尔驶向Internet的过程中您是害怕穿鞋的、还是害怕光脚的？您是害怕和您穿一样鞋子的、还是害怕和您穿不一样鞋子的？您是害怕和您穿一样颜色鞋子的、还是害怕和您穿不一样颜色鞋子的？” 贝瑞特听了我的问话，没有说话，却脱下脚上的一只鞋，并用手举着那只鞋子说：“这不，我不是既光了脚又穿了鞋了吗？”大家都笑了，贝瑞特自己也笑了，说：“实际上我什1英特尔公司一直注意方方面面、各种各样的竞争对手。” 贝瑞特表现出来的机智一下征服了很多人，我的一些朋友看了那个节目后，给我打电话说：你问的那个问题很刁，但贝瑞特的回答很机智，他不愧是英特尔的大总裁。 贝瑞特如果能听到这句话一定会很开心。不过，事实上，贝瑞特也确实不简单，因为他在很短的时间内就学会了如何轻松地驾驭英特尔。 采访时间：1998年10月于北京、成都 1999年11月于北京 贝瑞特 一边穿鞋一边光脚 影子重重 有着1.9米高大个头的克瑞格·贝瑞特（Craig Barrett）博士，两年前从他的前任葛鲁夫（Andy Glove）手中接过英特尔帅印之时，全世界却把最热烈的目光投送给了葛鲁夫，因为这位犹太老人，在其任首席执行官期间，将英特尔的收入从1987年的19亿美元提升到1997年的251亿美元，使英特尔微处理器在全球市场份额霸占到85％。为此，1997年年底，《时代周刊》将葛鲁夫封为“1997年风云人物”。 相比之下，贝瑞特在人们心目中的份量却远远不如葛鲁夫。虽然他在主管英特尔生产的十年期间，不仅控制住了芯片质量，还使英特尔生产大为增加，但人们对这位实干家能否有像葛鲁夫那样的战略眼光而持有怀疑。 另外，作为一手把贝瑞特提拔起来的葛鲁夫在让出首席执行官和总裁宝座之后，仍然是英特尔公司的董事长，贝瑞特有能力和机会施展自己的魅力吗？贝瑞特头上有那么些影子，他如何摆脱？ 当我把这种些提出来时，贝瑞特笑了，他说：“这是一个很有意思的问题，也是一个大问题。我的个头虽然比葛鲁夫高很多，但他的影子却比我的大。我们看一看英特尔以前的历史就会发现诺宜斯、摩尔、葛鲁夫的个性都很强、影子也都很大，他们都是业界的领导者，我很难摆脱他们的影子。但是对我来说，摆不摆脱他们的影子是次要的，最重要的是让英特尔继续成长，把英特尔带入一个新纪元，使英特尔在Internet经济中扮演中心角色，让英特尔在未来与过去一样取得成功，这才是让我最开心的事情。” 贝瑞特的回答很实在，英特尔如何能继续成长，尤其在Internet经济时代还能继续成为重要角色，确实成为贝瑞特最为关心的事情，“英特尔已经很大，成长是一件很困难之事。”（贝瑞特语） 贝瑞特从葛鲁夫手中接过大印时，英特尔对他而言也并非只是一份鲜亮的礼物。葛鲁夫“执政”后期6个月业绩平平，英特尔的销售发生疲软，与之竞争的芯片厂商正在扩大市场份额，并面临着英特尔10年来的第一次利润下降。 然而，祸不单行的是美国联邦贸易委员会指控英特尔有垄断行为。贝瑞特在过去6个月中付出了巨大心血，使英特尔在1998年末有极大的好转。贝瑞特通过同时在高端和低端扩大产品线，保证了英特尔的利润收入。英特尔以创记录的价格出售高端芯片，成功推出廉价芯片，从而安然度过了艰辛的一年。由于这些业绩，使贝瑞特被选上《商业周刊》1998年度25位最佳首席执行官的光荣榜。 捕捉重要角色 在贝瑞特“当政”英特尔一年多一点时间内，英特尔发生了两次转型，第一次是把英特尔的处理器进行了成功的市场细分，其转型之快迫使其竞争对手在低价市场上无法兴风作浪。第二次转型是把英特尔从计算机领域转到互联网领域上来。“我们现在做的一切事情的焦点都围绕着Internet，首先包括PC机，其次还包括其他的一些装置，如Internet上的连接装置、机顶合、Internet电话等任何与Internet连接的装置、服务器及与Internet相关的研究发展。”（贝瑞特语） 面对未来，贝瑞特非常清楚一点：英特尔要在未来继续扮演信息产业高科技的中心角色，就必须转入到Internet领域里。他说：“正像在80年代到90年代，计算机是一个很重要的市场一样，在下一个十年，Internet会成为世界经济一个很重要的力量，英特尔在未来的世界经济里，要想继续取得巨大成功的同时继续成为一家很重要的公司，英特尔就必须参与到互联网经济中去。如果我们不加入Internet行列，英特尔在世界经济领域里的角色会变得越来越不重要。一方面我们要在计算机技术上继续成为出色的领导者，同时我们也要拥抱Internet，使自己在这个领域里成为提供建筑模块商的中心角色。” 对贝瑞特来说，在其任职CEO期间，其最大的梦想是：“让英特尔成为互联网经济的中心角色。过去十年里，我们仍在计算机领域里，成为了中心角色，在未来十年里，我们要在互联网舞台上成为中心角色。另外英特尔很大，成长起来是一件很困难之事，我希望在我成为CEO期间，我们能有15％～20％的增长。”（贝瑞特语） 贝瑞特驱使英特尔在向Internet奔跑时，眼里瞄准的关键领域是客户机领域，“这个领域是我们很强的一个领域”；在服务器领域里，“我们正在获得强项”；在网络通信里，“我们也取得了很大的成就”；在服务领域里，“我们刚刚开始”。 英特尔在Internet里所面临的最大挑战是在网络通信及在线服务领域里。这使他们面临着重重叠叠、大大小小的竞争对手。在前方微处理器方面其竞争对手是AMD公司；服务器方面，是Sun公司；在网络方面，朗讯、3Com、Cisco是其竞争对手，在未来，英特尔还会与TI公司进行正面交锋；在服务领域里，IBM将成为其最强大的竞争对手。 英特尔把战线拉得很长，然而，他们有那么大的精力和能力吗？“当然有能力和精力，因为我们是在计算机这个平台上走进Internet的，英特尔公司不是每件事情都由我们自己来做，我们不仅自己创造Internet基础架构，还投资其他公司来做这样的工作，我们与很多公司一起合作，而不是孤军奋战。”（贝瑞特语） “首先我们定下一个正确的战略；然后继续发展通信技术、加强内部技术力量，我们已经在研究发展方面投资30亿美元；另外我们还对外进行积极的并购。今年以来，我们几乎每两个月并购一家公司。在并购上我们已投资了40亿～50亿美元；我们同时还对小企业进行股本方面的投资，每年是10亿美元。” 贝瑞特如果能完成他的梦想，他在英特尔的历史上就可以与前三任掌门人一样，会被后人夸来夸去。 有时我赢有时葛鲁夫赢 葛鲁夫虽然从首席执行官的位子上退了下来，但贝瑞特在工作上与葛鲁夫的关系仍异常密切，他们常常在一起讨论战略，比如英特尔向Internet进军是贝瑞特与葛鲁夫一起商量出来的。“向Internet进军的这个战略是我与葛鲁夫一起做出来的，我们之间的交流很多，在接受完你的采访后，我将与葛鲁夫一起吃晚饭，来讨论有关战略问题，我与他的合作是非常紧密的。”（指1998年10月14日上午北京时间9点半的可视电话采访，对远在大西洋彼岸的贝瑞特来说是晚上6点。——作者注） 我问：“您最敬佩葛鲁夫哪一点？” “啊，他太聪明了！”贝瑞特不假思索地回答我。 我说：“葛鲁夫的脾气很不好，您是如何容忍他的坏脾气的？” “当然，我比他高。其实，葛鲁夫的魅力在于他很聪明、很尊重那些与他争论的人，只要这些人能拿出有价值的事实来。我也跟葛鲁夫常常进行一些争论，有时我赢、有时我输。” 我继续问：“那您是不是绝对相信葛鲁夫？” “他正确的时候是这样。” 在谈到贝瑞特与葛鲁夫的相同之处时，英特尔中国区经理简睿杰介绍说：“与葛鲁夫一样，贝瑞特有着过人的精力；对工作非常投入，工作起来非常卖力，工作的时间也都非常长；做起事来同样非常认真；对自己都不大当回事，如坐在与员工有着一样的格子间里工作，对批评、讨论也都非常公开；都没有自己特别的停车位，如果来得晚，也要和大家一样转来转去找停车的位子。” 但是，贝瑞特与葛鲁夫在处理问题上风格却迥然不同，按简睿杰的说法，葛鲁夫处理问题时像一般的匈牙利人那样非常地直截了当，而贝瑞特却有所保留，更加含蓄一些。另外，葛鲁夫脾气暴躁一些，而贝瑞特却比较随和。 贝瑞特有一个非常好的优点，就是在下决定之前，“会广泛争取各种意见，善于收集事实与数据，让手下人充分去讨论，而后在事实的基础上再去作决策。决策完以后，便强有力地去进行实施。”（简睿杰语） “我做事喜欢从长远考虑，但你的远见往往不会得到周围人的认同，每当这时，我采取的办法就是新加坡总理李光耀的办法，即，如果有了一些新想法，不被周围人认同的话，他便会对那人说：‘你其实是没有想过，如果你仔细想想我的想法的话，你就会同意我的想法。’用这个办法说服同仁效果很不错。”（贝瑞特语） 贝瑞特曾经是一位非常优秀的运动员，喜欢各种各样的运动，曾驾驶过飞行双座F－16战斗机，还曾获得过“铁人三项”（游泳、长跑、骑自行车）的冠军。这些背景使得见瑞特的精力非常旺盛。英特尔一位高级管理者说：“贝瑞特的精力非常充沛，比如他总是把旅行时间安排得非常紧，我们这些人已经安排得很紧了，但与他比起来，我们还是有些吃不消。” 英特尔生产先生 25年前，贝瑞特博士辞去斯坦福大学副教授一职走进英特尔大门，并在一开始就坐上了技术开发经理的位置上，十年后被提升为英特尔副总裁，主管生产制造，这使他得到了一次舒展管理才干的好机会，正是这一机会使其在英特尔生涯中有了事业上意义的真正起飞。 当时，英特尔公司决定放弃存储芯片生产，重点进行微处理器的开发和生产。但“在70年代，一些生产工艺非常不可靠，产品的质量会突然降到零点，但人们却找不出其中的原因。到了80年代，英特尔加强了数据和工艺方面的控制，贝瑞特使得这项工作卓有成效，从此生产工艺成了英特尔的强项。”简睿杰这样回忆道。 在贝瑞特主管生产之前，英特尔有好多家工厂都在生产芯片，各工厂的工程师们总是想让自己生产的芯片更好一些，因此，所采取的方法均为不同。这使得英特尔很难在全局上控制芯片的质量。贝瑞特主管生产后，大胆地创新“Copy”（复制）工作法，即把所有的英特尔工厂都配置了一样的设备，采用一样的工艺，甚至产品所用的涂料也必须统一。 由于，这一“C0py”计划运行得异常成功，英特尔最后终于控制住了芯片质量。这为英特尔树立起的良好品牌种下了良好的“内核”，也使其产量达到了翻番之效果，从此英特尔公司几乎垄断了整个芯片市场，英特尔从而获得了丰厚的利润。刚刚卸任的英特尔前首席执行官、现任英特尔董事长葛鲁夫对贝瑞特的做法大加称赞，他说：“我以前也主管过生产业务，总觉得自己做得不错，但跟贝瑞特相比，我自愧不如。”“在过去十年中，他一直是英特尔公司运作的设计师。正是由于他所实行的卓越的组织与管理方法，使得我们能够开发一系列优秀的产品，并投入大批量生产。” “生产制造是英特尔的最大一个部门，而且该部门所主管的工厂遍布全球，贝瑞特由此得到了英特尔的‘生产先生’的称谓。贝瑞特恰恰是在这一最大的部门中充分表现出了他的综合管理才干，说明贝瑞特的才干不同反响。”（简睿杰语） 比较巧合的是，葛鲁夫在90年代初开始分出很多精力来寻找“接班人”，贝瑞特的突出业绩自然引起了葛鲁夫的格外注意，很快葛鲁夫将贝瑞特从一个生产主管提到管理整个公司的位置上来，此后，贝瑞特分别负责过微处理器、电信、军事等方面的管理。看来，贝瑞特在后来的管理上似乎并没有辜负葛鲁夫的眼力，因为贝瑞特在此后短短几年内连连得到提升，并几乎是青云直上般地“飞”到了拥有六万名员工的总裁、首席执行官的宝座上。 “贝瑞特与其前任葛鲁夫一样，都拥有博士学位，他们的共同点是对技术有着比较深的理解，对技术未来的发展也有着比较深的理解。”（简睿杰语） 贝瑞特博士在斯坦福大学教书时，曾编写过材料科学的教科书，至今该书还在大学里被作为教科书来使用。贝瑞特因为当过教师，因此极善于鼓励员工自我继续提高，还积极推广并让员工共享英特尔公司的价值观及目的。见瑞特还让把有关怎样才能开一个有效的工作会议的文化理念用镜框挂在英特尔的每个会议室里，以使公司在全球能保持一致。” 理念共享 30年，英特尔为何兴而不衰？ 英特尔创业30年，有成功也有失败，但今天它却成为全球最大的芯片厂商、最大的半导体厂商。《财富》杂志1998年在为各行业排最受称赞的公司时，英特尔在计算机行业中得到了最高分，被排为第一位，微软为第二，惠普为第三。 无独有偶，《福布斯》杂志不久也选出了美国最有活力的100家公司，有趣的是他们不是按照营业额和利润来衡量这些公司的，而是自己独创了六大要素标准对参评公司进行估价，因为他们认为这些标准能真正表现一家公司的推动力。这六大要素标准是：变革响应力及影响施加力、公司所拥有的技术和拥有的市场潜在力、对产品所进行的行销能力、能创造真实价值的人力资本、拥有强大的合作伙伴与联盟、增长势头有多快并能够保持多久。 除了最后一条，人们暂时会对英特尔打个问号外，英特尔在其他几个要素上一直是有口皆碑。英特尔“锤炼”30年，变成了一位在各方面功力都很深厚的真正“绅士”，这是英特尔作为一家企业的真正魅力之所在。 然而英特尔为何能在30年间长盛不衰？ 当然，适应变化是其一，英特尔技术领先是其一，英特尔管理是其一，英特尔文化是其一，除此之外，英特尔最高管理者也是其 英特尔在30年里一共有四位首席执行官兼总裁为其执棒，而任职时间最长的也不过12年，最短的现在只有2年。这些掌门人均为“近亲繁殖”，无论是创业元老，还是后来加入者，都是在英特尔公司年头很久的“老臣”。即使是英特尔在未来的掌门人也是如此，现任掌门人贝瑞特对我说：“英特尔内部有很多很强的候选人，我个人倾向于有顺序地、按照英特尔的传统在内部来选拔我之后的CEO。” 因此，研究英特尔掌门人对破译英特尔为何能30年间长盛不衰的“密码”有着很大的作用。 英特尔第一位掌门人是罗伯特·诺伊斯（Robert N.Novce），他是英特尔共同创始人之一，也是集成电路共同发明人之一，是开创硅谷的第一代人，并为那个时代的硅谷发言人，1968年至1975年英特尔的掌门人。诺伊斯的个性非常迷人，很有远见，他与摩尔一起吸引了资金和一批优秀的人，为英特尔的建立与发展打下了雄厚的基础。但诺伊斯是一位具有开拓性格的人，喜欢新的风险，随着英特尔的成长，他对公司运作的兴趣也就逐渐减少了，因此，把首席执行官之位让给了摩尔。 第二位掌门人是戈登·摩尔（Gordon Moore），他于1975年至1987年担任公司的CEO，此前他是英特尔首席技术官，是一位典型的技术专家，他酷爱科技，是一位为数不多的特别受人尊敬的技术性人才。他很有远见，是英特尔公司技术的灵魂，1965年发明了至今都在左右着全世界计算机工业发展脚步的摩尔定律。也正因为他在技术上的强势，使英特尔一直在技术发展和研发方面处于非常有利的地位，使英特尔从一家很小的公司成长为10亿美元的公司。 第三位掌门人是现在人们所熟知的安德鲁·葛鲁夫（Andrew Grove），他是一位传奇式的人物，是学校里的最优生，进入英特尔时只是一位技术人员，然后被任命为技术主管、生产主管，最后成为一位伟大的管理人员。在任首席执行官之前，担任英特尔的首席运营官（COO）。1987至1998年，成为英特尔的当家人（现在退居为董事长）。在其当家期间，不仅把英特尔公司从存储芯片领域里拖了出来，转到微处理器领域；还把英特尔从10亿美元的公司发展成250亿美元的公司。 第四位掌门人是克瑞格·贝瑞特（Craig Barrett），他是一位材料学方面的专家，1974年才加入英特尔，1998年5月开始担任首席执行官，在英特尔作技术主管时，做出了令人尊敬的贡献，并将英特尔带向Internet领域中。 虽然，四位掌门人性格不一、贡献不一，风格不一，专长不一，但在关键的几点上却出奇地一致。首先，这四位掌门人都是科学家，有着非常强的技术背景，他们都是博士出身。 其次，用团队精神来进行管理，在英特尔最高行政办公室里，从来都是有三个人同时出现在里面。现在，英特尔最高行政办公室里坐着的是摩尔、葛鲁夫和贝瑞特三个人。英特尔中国区经理简睿杰说：“这一卢、对英特尔来说非常幸运。我在英特尔30年里从来没有看到他们之间有过激烈的争吵，他们在发生不同观卢、时，总是以不同方式来寻找答案，并达到最后的共识，所以英特尔最高管理层基本上是由团队来做决定的。”“1975年诺伊斯把掌门人之位交出去后，继续与英特尔公司有着千丝万缕的联系，继续给公司提供一些有关的业务，直到1987年，他开始了一个半政府、半民间的联盟组织，才与英特尔完全分开。诺伊斯为后来的掌门人树立了一个典范，这使得后来的掌门人都能继续做到无缝的权力交接。” 我问贝瑞特：您希望将来接替您的位置的人是一个什么样的人？贝瑞特回答说，一，要有技术背景；二，要有竞争性，能打胜仗。喜欢旅行，因为英特尔是一家全球性的公司；三，工作起来要有偏执狂的特点。 除了贝瑞特所说的那几点外，英特尔的掌门人还有着精力过人、平民化风格、就事不就人、较早着手培养接班人、激流勇退、不居功守位等的光亮品格。 ------------------ 亦凡公益图书馆扫校 |
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