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死去活来——我与世界级企业巨头的对话 作者: 郑雅心 惠普的魔力 陈翼良 生年：1954年／学历。加利福尼亚大学管理硕士／现任职务。惠普中国区总裁／真心话：我一直建议我的员工说，现在的组织结构已经不像过去那样一定要忠诚一家公司，你们不要以为只有忠诚度才能换来你们的长久安稳。我对员工很强调培养他们自己的专业。我觉得忠于自己的专业要比对公司的忠心更为重要。公司选择我们的员工，同时我们要让我们的员工自己选择未一来。 采访时间：1999年7月于北京 惠普的魔力 19年前，刚在美国读完MBA的陈翼良，第一次踏进惠普·（HP）公司的大门时，便被惠普文化所折射出来的人性光辉所吸引，以至于后来抛弃家族企业于不顾，毅然投身于惠普之怀抱，而这一去就是19年。19年来，陈翼良在惠普做过财务、做过销售、做过市场、做过普通员工、做过最底层的管理人员、也做过中层管理人员，两年前，陈翼良坐上了惠普中国公司的总裁之位。 陈翼良在第一次接触惠普时，感到惠普很特别，“面试我的经理非常和善，不像银行或其他大公司的人那样爱摆架子，我感觉在未来与这些人相处会很容易，当时我还感到惠普很会尊重人，也很会照顾人。比如，跟我面谈的经理非常尊重我，在安排我去美国总部面试时，他便把一切都安排得好好的，那天早上有个人还专门到我住的旅馆来接我去吃早餐，吃完早餐后还开着车送我到公司，我从他们的行为举止中，感到他们非常想吸引我到惠普来。”（陈翼良语） 19年前的惠普公司，早已因其文化管理而已闻名于世，但那时的惠普在世界500强中，仅排在第150位，当时员工也只有5万人。惠普在当时有一个理论，在新招来的员工中，5年后，大概只有50％的人会留下；10以后，大概只有25％的人会留下。如果10年前惠普招来4位员工，5年后则只剩下2个人，10年后就只剩下1个人。“可是这个留下来的人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会给惠普作出很多有益的贡献。”（陈翼良语） 和陈翼良一起进入惠普公司的人，现在有些人已经离开了，而原本不应该留在惠普中的陈翼良却出人意料地留了下来。陈翼良在台湾上大学读的是商业，后来去美国洛杉矶加州大学读的是MBA，都为了日后能更好地接管家族企业。“我父亲是好几家企业的董事长，他一直希望我有一天回去能接管家族企业。当我很小的时候，母亲就对我讲，哪一天你长大了，家里的公司就交你管。我们家有好几个公司，所以我在年轻时，就想做一家企业的老板。刚开始进惠普时，我想先做一两年，然后回到家族企业中。可是我到这家公司后，就深深爱上了这家公司。” 然而，爱并不代表最后的结果和选择。正像从恋爱到结婚一定要经过无数个感动细节所牵引、排练一样，陈翼良从一开始喜欢惠普到最终扎根在惠普也是经过了无数个细节所牵引、所触动。陈翼良在惠普美国总部做了两年的财务工作后，便开始对自己的去留进行考虑，恰巧惠普要派他回台湾，因为他对台湾了解的比较多，“我一直想通过我自己的能力闯出一条路来，而不想靠家族的力量，但我留在美国不仅仅是找一份工作和职业，而是为了让自己能得到发展。我当时想让我回台湾就可以在公司需要我的地方去发展，这对我和公司来说，是一个双赢的结果，因此我说服我的太太，一起搬回台湾去工作。” 陈翼良这一去就是十年，在台湾惠普的十年中，陈翼良从小兵做起，历任销售代表、销售部经理、财务暨管理总监和市场部总经理。此间，陈翼良创造了连年超额完成销售定额的佳绩，并荣获惠普公司颁发的最佳经营管理奖。1992年陈翼良又被调回美国总部升任业务发展部经理。1994年4月派往中国任中国惠普财务暨管理总监，1997年11月升任中国惠普公司总裁。在中国期间，他与同仁一起策划卖掉了两家惠普在华的投资工厂，重建四家新公司。 虽然陈翼良在惠普“苦熬”17年才坐上中国惠普总裁之位，但陈翼良认为很值得，他每一次被调动，都会学到不少的新东西。现在的惠普已从当初的5万员工发展到现在的12万，在世界500强企业中，惠普已从150位越到第13位。 惠普从来不把“惠普之道”（HP Way）挂在墙壁上.也很少大张旗鼓地进行大张扬，但“惠普之道”却能对惠普公司进行管理，也能让堂堂几任惠普大总裁在进行全球商业访问时，从来不坐专机；甚至让中国惠普总裁陈翼良说：“我不敢不尊重我的员工。”“惠普之道”很厉害，厉害得让惠普的创始人骄傲不已。 惠普文化常常被人称之为“惠普之道”（HP Way），惠普之道有五个核心价值观，这五个核心价值像是五个连体的孪兄弟，谁也离不开谁，联合著为惠普做中流砥柱：一，相信人、尊重人；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户、也不可以欺骗员工，不能做不道德之事；四，公司的成功靠大家的力量完成，并不是靠一个人的力量来完成；五，不断地创新、要有灵活性。” 陈翼良说惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没有人不相信这种文化，“比如说我就不敢不尊重我的员工，因为惠普文化已深植在我的脑袋里。我深信每个员工都有他的重要性，因此一定要尊重每个人的重要性，只有这样大家才能在一起很好地合作做事情，如果我把你轻视了，我们双方的沟通就不会有好结果。正因为如此，我们才会与员工之间有着良好的互动。” “我们非常深信自己的文化会成功，一家企业没有可信的文化氛围正如一个人没有思想中心，会很难获得成功。身为企业领导人要非常相信自己的企业文化，并以身作则，并有相应的执行力度。”（陈翼良语） 陈翼良对惠普文化非常热爱，无论从他的言谈举止、还是从行为方式上已打烙上惠普文化之情节，这有些像虔诚的宗教徒难以摆脱宗教之情节。陈翼良说他在做什么事情时，总要自觉不自觉地考虑他的所为是否符合惠普的五个核心价值观。 惠普文化不仅锁住了陈翼良一个人，还锁住了惠普12万员工很多人的心，就连从朗讯公司跳槽过来的惠普现任女掌门卡莉自己也说：“我来到计算机这个领域里，完全是因被惠普所吸引，如果换一家公司我不会来。” 很多公司一旦发展壮大后，大总裁们就开始摆谱享受有很多特殊之待遇，但惠普历任总裁崇尚俭朴平民化，惠普前总裁兼首席执行官普莱特从北京去青岛时，与记者们搭乘的是同一架普通班机，这种现象在其他的大公司你绝对看不到。 一位西方记者在采访惠普创始人之一体利特（Bill Hewlett）时间：“您这一生有没有最值得回忆的一件事？”体利特回答说：“我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量、好的管理闻名于世，然后又为很多公司争相模仿的对象，我希望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生命能继续延续，而且还是很多人讨论的一个对象。” 惠普60年，文化飘香60年。然而再好的文化也有生锈的死规，也有不适合环境的死角，过去好的东西，并不永远是好东西，因为当时代发生改变，过去的模式并不总是能永远握住时代发展的手，而惠普的文化似乎会吸氧，总在不断改变自己、重塑自己。 惠普前任首席执行官兼总裁的普莱特在退出掌门人的舞台后说：“大多数惠普员工都相当低调。公司的两名创建者是这样，我也是这样。而卡莉（现任惠普女掌门人）加入惠普则完全没有类似限制，她可以怀疑许多的思考方式。但像我这样在公司工作了33年的老人，就不能这么做。”“回首过去，我希望自己能更叛逆一些。我们现在生活在这个世界，你说的话和别人眼中的你其实更重要。行业中的领导人——迈克尔·戴尔（戴尔公司掌门人）和斯科特·麦克尼利（Sun掌门人）等人制造了很多价值，由于他们的坦率和敢说，公司的气氛就很开放。但我成长的世界却告诉我，‘做大事，世界就会注意你。’” 普莱特的抱怨很有道理，文化太深、太久总会把人的思维和胆量锁死在某个框架内，好在惠普文化核心里有一条：相信不断地创新、做事情要有灵活性。普莱特一直想改变这种现状，因此，他出人意料地请来外来人——朗讯公司的卡莉来做惠普新的掌门人。 外来和尚好念经。浑身上下长满个性光芒的卡莉女士，虽然一直崇拜惠普那有着“闪亮灵魂”的文化，但依然大摇大摆地对惠普文化进行了不小的改造。比如惠普的平民文化让惠普历任总裁不自觉地形成了一个习惯，无论谁到世界各地进行商务访问时均不坐专机，但卡莉来到惠普后，反其道而行之，第一次全球出访坐的竟是专机。然而，卡莉对此有着另外一种思维，她说：“高效率是公司成功的一个重要因素。用专机可以使我在较短的时间里访问更多的地方，可以做更多的事情。” “不管我做多少改变，只有一个目的，就是要让我们的发展速度更快一些，要让我们在领导支持方面更有决断性，在采取行动时，更有进攻性。”“改变是件好事，改变在对增加竞争能力、向外进攻性、获得生存上是非常有必要的。适当地增加公司的变化能使公司变得富有活力。我们不能成为一家不能改变组织图表的静态格子的代表，我们要排列、再排列，成为持续不断变化的一家组织。”（卡莉语） 再优秀的公司就像再优秀的人，有事业的高潮也都有事业的低谷，惠普在低谷时为什么能及时调整而又不至于太过痛苦？惠普每当发展迟缓之时，往往也就是总裁换届之时。然而，惠普历届总裁换届时总能软着陆，惠普文化不仅总是能往里吸氧气，还总是能吐氧气，这使得惠普人总能保持自知之明、迎按时代之召唤。 陈翼良在近二十年里，目睹了惠普三任总裁之风采。19年前，陈翼良来到惠普时，约翰·扬当上惠普总裁刚3年时间，约翰·扬是继惠普创始人之后上来的第一任总裁，在他上任的13年中，惠普的业务得到大发展，约翰·扬刚成为惠普总裁时，惠普销售额不到30亿美元，但到了1990年，惠普销售额已高到达132亿美元；约翰·扬大力发展Mini Computer（小型电脑），推出个人PC（个人电脑），使惠普成为了一家大的计算机公司；约翰·扬还带领惠普做了一个很大的决策，即进入打印机领域，并于1984创造了第一台激光打印机。虽然约翰·扬当任其间，对惠普贡献很大，但随着惠普的发展，惠普的官僚机制的危害性越来越明显，由于惠普当时组织结构非常复杂，使惠普形成了一个复杂的官僚机构，那些需要及时明智做出决定的问题被一层一层设有难以操作的委员会的管理机构拖延下去，这使决定的做出常常被拖延几个星期或者甚至几个月。这大大影响了惠普的行动力，这使惠普的业绩明显处于停缓之状态，当时，惠普的股票已下降到25美元。约翰·扬看到问题的严重性，主动提出退休让位。 1992年，普莱特接过约翰·扬的权棒后，在其任职的8年中，使惠普营业额增加了三倍，利润增加了四倍，使计算机和打印机业务发展得突飞猛进，并把惠普带到世界第二大计算机公司的行列中。到了1997年下半年，当惠普的营业收入达到400亿美元时，惠普发展的脚步突然开始缓慢下来。在以后的一年半中，惠普像是被打了麻醉剂，增长极为缓慢。普莱特一边做调整让惠普度过了短暂的艰难期，一边提出退休让位，让更有冲击力的人来接位。1999年8月，年轻美丽的卡莉接管了惠普掌门人的权棒。 像惠普总裁这样的软着陆，可谓世界大公司的一大风景，为什么惠普总裁们会如此自觉？陈翼良说：“惠普的企业文化鼓励创新，我们不断地发展这样一种文化，我们的企业文化造成我们不断创新，不安逸于现状。其他大企业对出现的问题总是过于漠视，也容易安于现状。而我们不会安于现状，我们常常举很有名的例子，即我们惠普要在市场上常常是自己把自己打败，我们不断推出激光打印机产品，我们这个产品在市场占有率上已达到70％～80％，可是我们还是不断推出新产品，因为如果我们不推出新产品，别人也会推出新产品来取代我们的市场，等那时你再反击就太慢了。” 惠普还有一个理念，即与其让别人强迫你做改变，不如自己做改变。“如我们总裁普莱特，认为自己该退休时，就向董事会提出了现在应该换一个首席执行官的建议。两个总裁退休都是主动提出的。我们惠普公司有一个很好的制度，即鼓励60岁退休。我们惠普退休制度很有意思，如果你到了60岁该退休时，你除了可以拿到一笔退休费，还可以拿到一笔额外的奖金，但如果你多做一年，你的奖金就会少掉10％，如果你坚持工作到65岁，这个奖金就会全没有。这主要是奖励我们的高级主管能够及时地退休。所以我们大多数的高级主管都会及时退休，一般职员反而要做得长久一点。”（陈翼良语） 惠普文化五个核心价值观绑在了一起，“我们在看一个人、看一件事情时，都是把这五个价值观绑在了一起看，惠普能及时、主动做出一些重大决定靠的就是这一点，比如我们惠普有很强的团队精神，我们是靠团队来做决定，我们这么大的公司是不会靠一个人来扭转乾坤的。包括我们这次找来的新总裁，是董事会成员一起做决定，一致选举通过的。” 惠普文化似乎有一双有尖利的大铁爪，能让“文化控制”作为惠普之管理，这使得惠普的管理能以柔克刚、柔里含刚、柔举刚张、人性味十足。然而，被惠普文化从头到脚、从里到外部薰了个遍的陈冀良却说，一家企业有什么样的文化并不最重要，最重要的是全业是否具有凝聚力。 陈翼良说：“A公司有A文化，B公司有B文化，C公司有C文化，公司不同文化也不同。但不管你这家企业文化是软性的、还是硬性的，这都不是最重要，重要的在于你的员工相信不相信你企业文化的价值观，重要的是你的企业文化能否有凝聚员工的向心力，如果企业所有的人都相信你的企业文化，你企业文化的力量就会很大，对人的约束力也就会很大。你的企业文化使员工凝聚的力越强、你的公司将来的实力就越大。A公司的员工都相信自己的文化，而B公司的员工都不相信B的文化，A公司的文化就一定比B的好。” 有什么样的文化不重要，最重要的是你的文化有没有一双会抓人心的大铁爪，如果抓的人心数量越多，文化就越有力量。惠普文化力量源泉来源于它的铁爪抓住了惠普很多人的心；海尔也有自己的文化，海尔文化与惠普文化不同，但海尔也一样获得了成功，因为海尔文化也有铁爪，它也抓住了海尔员工的心。 “如果某个文化能被很多人接受，这个文化能根深蒂固地延长很久，那么这个文化是比较有生命力的。有些文化在短期之内可以使企业获得成功，但如果这个文化不能得到很多人的认同，也没有办法持之以恒地做下去，这个文化也会慢慢消失殆尽。惠普是一家有60年历史的公司，其文化传播了60年，这说明这个文化已经很有力量了。”陈翼良认为，企业文化的建设最好能采各家之所长、融各家之所长，尽量多吸收一些养分，但别的公司不应完全照搬惠普的文化，惠普文化就像一棵大树，搬到另一个地方，不见得能马上能活下去。 文化要达到力量佳境，你的文化就不能搀水，就像人与人之间的友谊，搀了水的友谊总让人感到有些摇摇晃晃，让人心存疑虑和不满。对惠普忠心了近20年的陈冀良虽然对惠普无上热爱，但他却对员工说，千万不要愚忠。 惠普之道，有一条强调做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户、也不可以欺骗员工，不能做不道德的事。“对员工我不采取骗的态度，对于未来我对我的员工讲得很透彻，我对我的员工很交心，让他们自己选择，同时公司也在选择。另外，我很强调让他们自己培养自己的专业，这一点要比对公司的忠心更重要。”（陈翼良语） “比如，人们一般来到一家好公司，往往愿意一辈子替它做事，但最后很多的好公司都让员工失望很大，因为好公司并不一定永远是好公司。所以我一直建议我的员工说，你们不要以为只有忠诚度才能换来你们的长久安稳，我觉得忠于自己的专业要比对公司的忠心更为重要。公司选择我们的员工，同时我们也要让我们的员工自己选择未来。”（陈翼良语）陈翼良说，他一直把员工视为伙伴来看待，在做事时，也不是一种上下级式的命令，“我不喜欢员工总是奉承我，我也不喜欢一言堂，我相信人在一起能有所互补才是最好的。”“我现在常在改变他们的这种想法，未来世界的发展每个人都是在尊重自己的专业，也就是说你一定要有你自己的专业，让你的专业能够受到公司的重视，能够让公司继续保留你，‘忠诚’，不是公司考虑留下你的惟一原因，就像我刚才对你说我将来会不会离开惠普，因为我不会很愚昧地说我就忠于这一家公司，公司就会觉得我很好，我认为公司和员工双方都不要这么想，公司不欠我的，我也不欠公司的，谁也不应该欠谁的。我对专业的重视度要远远大于对公司的忠诚度，这是我自己的一个想法。如果很愚昧地想我只对这家公司效忠，那你将来的失望也一定更大。” “员工一定要为自己设计未来，未来的组织可能不一定是金字塔形的，而是网状的，并不是因为你在公司资深而受人家尊重，而是因你对公司能够更有价值、对公司未来方向更有掌握，而让人家尊重你。所以我对员工讲，不要说老板说得都很对，而应根据我自己判断，我觉得我自己应该怎么做，每个人要有自己的主见，我选人不喜欢选那些总是奉承我的人，我不喜欢一言堂，我不喜欢我的经理所讲的话，都跟我一模一样。” 惠普现在的女掌门人卡莉虽然是外来人，但在忠诚度上与惠普人的理解著有惊人之相似，有位惠普员工问卡莉：“你如何得到客户和员工的忠诚？”卡莉回答说：“这是一个你必须每天都要争取的事情。你就是不能说那是想当然的事情。信任和忠诚对我们来说是不可思议的竞争优势，但它需要你每一天都要去争取它、去保护它。” 惠普总裁办公室从来没有门，惠普中国区总裁理陈翼良的办公室也没有门，因为惠普的文化没有门。中国员工受到顶头上司的不公正待遇时，不用以忍为怀，还可以越级反映情况，陈冀良也曾越级告过顶头上司的状，结果换来的是对方一个真诚的道歉。 陈翼良有个习惯：几乎每个星期五的中午都会请一些员工到办公室里来吃午饭，这些午饭很简单，只是一些肯德基快餐，这样陈翼良与员工可以边吃边聊天。他说：“然而，我不可能和每位员工都吃饭，都谈心，所以我们的每个经理负责任是很重要的。我劝我的经理们要培养一种能力，当这些人不是你的直接下属时，你怎样去领导他。这很重要，因为领导绝对不是靠你的权威，不是靠你的命令，而是靠你如何激励这些人一起为共同的一个目标去做事。”“未来的企业是以E－Center（电子为中心）形态为主，这与传统的组织形态大为不同。未来公司组织结构是网状，大家围绕一件事，并没有说谁是最主要的老板，只有一个项目的负责人，这个人是因为他的能力最好，而不是因为这个人最资深，公司之间的互动并不是因为谁最资深我就要听谁的，可要看谁对这件事了解得更清楚。” 惠普采取门户开放政策，谁都可以越级向上反映各种问题。“我的办公室在设计上就没有门，这表明惠普对员工的开放性，员工如果受到不公平的待遇会随时来找我，我常常要花很多时间与我的员工在一起。”（陈翼良语）越级报告的现象在惠普其实很普遍，“我也曾越级报告了一次。那是在我争取来坐中国财务总监位子时，我曾找当时一位管亚太区的副总裁谈我想来中国，但他认为我不了解中国，因为我没有在中国呆过，当我觉得他不了解我过去都做了一些什么事，所以我又去找了惠普全球的一位副总裁，我说以我过去的经验，我相信我在中国会做得很好；后来我又得到一个机会与这位副总裁在一起吃了一顿晚餐，我可以有机会更多地讲我自己。最后，我得到了这个机会，来到了中国。我来到中国后我依然要向那位亚太区副总裁直接汇报，因为我还是要向他负责，但后来，并没有因为我越级汇报而与他的关系搞坏，他后来还跟我说，‘很抱歉，当时是我主观的判断，将来我要改进。’从这个例子你就可以看出，在惠普人与人之间相处时彼此之间都是很尊重的。这件事给我的启发也很大。”（陈翼良语） 惠普对每个人绩效的评估实行360度全方位多角度评估，这使得员工感到不会“死”在一个老板的手里。“你要从他的老板听取意见，你要从他的手下听取意见，你要从他的同事听取意见。总之，我们不能听片面之词，因为这个人可能会跟老板的关系很好，但对手下人也许并不好。”（陈翼良语） 人们常常把文化比作计算机上的软件，其实，好的文化，不仅有好的软件，也要有好的硬件，只有软件没有硬件，文化也会玩虚了。 “惠普有最好的工作环境，员工在这里有发展的机会，公司的方向也很清楚，公司有前途，员工工作愉快。这几点是惠普吸引员工之根本。惠普的待遇并不是最好的，但也不是最差的，但待遇再怎么好，也不能完全吸引员工留下来。” “对员工的发展机会意味着随着员工能力的累积，财富累积也会增加，惠普常常给员工培训、挑战的机会，也会调员工到国外去工作。另外随着公司的发展，员工会随着公司的发展而有所成长的机会，中国惠普刚成立时只有100多位员工，现在有1000多位员工，经理的职位增加很多，很多员工对这样的机会也很重视。我”们重视给员工一个很愉快的工作环境。在惠普该有的压力要有，但不该有的压力比如谣言等则要减少。”（陈翼良语） “我一直有一个观念：成功要与你的员工一起分享，这个观念很重要，不管你是在赚钱时期还是在成长时期，都要与员工一起分享，即使你是一家小公司，你一样可以跟员工来分享你所赚的钱，比如你一样可以办出国旅游与大家一起去旅游，你一样可以调高他们的薪水，让他们没有后顾之忧，我相信你对员工好，员工就会对你的用户好，你的用户如果认为这家公司的人对他都很好，用户就愿意买这家公司的产品，你的公司自然就会有成长。如果有成长，不要忘了员工，因为成功的背后，都是大家一起努力的结果，不是任何一个人的结果。我常常跟员工讲，今天我们的公司之所以能够成长，不是我Jerry（陈翼良英文名）一个人的功劳，而应归功于大家，是大家一起努力的结果。如果大家不一起努力，我们的公司不会有这样好。”（陈翼良语） 理念共享 员工，是伙伴还是傻瓜？ 文化如人。企业家都爱披上一块文化的披肩，就像爱美的女人都爱穿上漂亮的新衣服。然而，有些企业文化没劲得就像一些没劲的人，让人提不起精神；有些文化非常有力量，就像那些富有魅力的精神领袖，会打通你的每一个精神细胞。 惠普文化，属于后者，它就像埋在地底下的陈年老酒，越久越香、越品越有味。惠普文化令人叫绝之处在于，它企业文化不像其他企业那样软绵无力，像是聋子的耳朵——专门摆给别人看。惠普文化的力量很大，这种力量甚至大到惠普以其“文化控制”作为管理。 普惠文化的能量之所以如此大，奥妙在于它深得惠普12万员工的信任。这种信任的形成缘于惠普对员工的尊重、价值的肯定、不骗员工、爱戴员工、还把员工视为一种伙伴。 中国惠普总裁陈翼良说：“我们公司相信员工，同时也希望让员工相信公司，因此，公司一旦说出去的话，就一定去执行。对员工我们不采取骗的态度，对于未来我们常常对员工讲得很透彻，而且要谈得很交心。” 比如，“很多人刚来到一家好公司时，往往都愿意一辈子替它做事情，但最后很多好公司都让员工深感失望。所以我一直建议我的员工说，现在的组织结构已经不像过去那样一定要忠诚一家公司，你们不要以为只有忠诚度才能换来你们的长久安稳。我对员工很强调培养他们自己的专业，我觉得忠于自己的专业要比对公司的忠心更为重要。公司选择我们的员工，同时我们要让我们的员工自己选择未来。” 陈翼良说，他一直把员工视为伙伴来看待，不仅交心，在做事时，也不是一种上下级式的命令，他希望他与员工之间的关系应该是一种互补式的关系，“我不喜欢员工总是奉承我，我也不喜欢一言堂，我相信人在一起能有所互补才是最好的。” “一个人要善于与人一起分享成功和经验，因为你跟别人分享时，不仅是一种精神上的愉悦，一定也会得到好的反馈。” 如众所知，惠普对合作伙伴一贯很重视且信誉良好，而惠普把员工抬到伙伴的层面上，不仅表明惠普对员工的看重、还表明惠普是对员工是真正意义上的尊重。 在采访陈翼良的过程中，出现了一幕戏剧性的场面，有位女士带着一大、一小的两个孩子走了进来，原来，她是陈翼良十年前在台湾时的女秘书，虽然她早已不在惠普工作并早已在美国定居，但此次来京旅游还是忘不了来看望一下过去的老板。看着他们热情交谈的场面很令人羡慕，陈翼良说：“我觉得一旦是人家的老板，就要随时保持联系，以便帮助她，我们现在是很好的朋友，做人本来就是这样的。” 做老板也是在做人。做企业也是在做人。人做不好，老板也做不好，企业更做不好。在与陈翼良的几次接触中，我发现陈翼良对任何人都很客气，对他当时的秘书李丽小姐打交道时，也非常客气。 伙伴的关系就像人与人之间的友谊，友谊绝对不是单方面的，友谊是要靠双方的相互尊重和双方的相互诚信来维系。然而有些老板对员工往往采取能欺就欺，能瞒就瞒，能压就压的手段。其实这是最愚蠢的方式，因为这种方式把员工当作了不会思想的傻瓜。 海尔集团董事长张瑞敏是国内公认的一位有哲学智慧的企业家，他在与前不久来华访问的惠普全球总裁普莱特对话时，曾说了一句非常有智慧的话：“千万不要认为你比你的员工和顾客还聪明。” 张瑞敏的这句话正应验了中国的一句谚语：“人与人之间差不了一站地。”这句谚语是在说，千万不要把人当傻瓜，当你把别人当傻瓜之时，就是你被当傻瓜之时。 正因为人都不傻，所以要慎玩“骗招”，因为骗招早晚会被人识破，有句顺口溜：“骗来骗去骗自己；玩来玩去玩自己。”骗人之时，就是让自己走进骗涡之时，这就等于在自己的周围布下了“螳螂捕蝉，黄雀在后”的一幕黑局。如果一家企业陷于这种游戏当中，正气很难有力量，人心很难归顺，企业也很难走得很远。 ------------------ 亦凡公益图书馆扫校 |
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