ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式,是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件的先驱MRPⅡ已经在我国推广应用十多年,总的来说,其应用深度和广度都不到位,多数企业的效果不显著,没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。当我们还在不断摸索、反复讨论,处于否定、肯定之中时,国外已将MRPⅡ理论提升到ERP,即广义企业资源计划,并在企业中加以深化。而笔者正在实施中的企业,却处在徘徊、反复、回潮或者震动之中。为实施MRPⅡ走过了十年的路程,还未能达到国外初步水准,很值得我们回味和反思,并在思想上、行动上着手清理和解决这些问题。

(1) 实施ERP是企业管理全方位的变革
企业领导层应该首先是受教育者,其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者,规范企业管理及其有关环节,使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动,使现代管理意识扎根于企业中,成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP似乎没有讨论的余地,全盘接受,自觉性强。其实,办企业这样做是天经地义的,而我们还要等待思想提高,观念更新,有时还要避开锋芒,迁就陈腐,互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别,这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。

(2) 企业管理班子要取得共识
要眼睛向内,练好内功,做好管理的基础工作,这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的,只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为"第一把手工程"也是我们的特色,这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统,牵动全局,没有第一把手的参与和授权,很难调动全局。在我国特定的企业文化背景下,这一问题更显得突出。我们强调领导班子的共识,就像ERP是MBA必修的课程,搞企业就应具备这样的专业背景。遗憾的是,我们发觉在ERP的实施中企业决策的个人色彩太浓了,随着决策者的喜、怒、哀、乐而变化,随着领导的变迁而变化,几上几下,而不是遵循现代企业管理的内在规律。实践证明,这对于持久、深化和完善ERP的实施是极为不利的。

(3) ERP的投入是一个系统工程
ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较,并不那么直观、浅显和明了,投入不可能马上得到回报,见到效益。ERP的投入是一个系统工程,并不能立竿见影,它所贯彻的主要是管理思想,这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益,在不断深化中向管理要效益。
此外,实施ERP还要因地制宜,因企业而别,具体问题具体分析。首先,要根据企业的具体需求上相应的系统,而不是笼统地都上小型机,或者不顾企业的规模上Windows NT,这样长期运作,对企业危害性极大。其次,这种投入不是一劳永逸的,由于技术的发展很快,随着工作的深入,企业会越来越感到资源的紧缺,因此,每年应有相应的投入,才能保证系统健康地运转。

(4) ERP的实施需要复合型人才
他们既要懂计算机技术,又要懂管理。当前我国高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间,但我国有的企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者,没有把他们当作是企业来之不易的财富,是一支重要的队伍。这与我国长期忽视管理有关,这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者,而是"辅助"角色,不是政策倾斜对象,这种因素是造成人才流失的重要原因。另外,当企业上ERP时,这些复合型人才起到了先导作用,而一旦管理进入常规,他们似乎又成为多余的人,这已成为必然规律。在人才市场上,复合型人才最为活跃,那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才,而这也不利于实施队伍的稳定。

总之,条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统,不能只搞纯理论研究、再研究,长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据,选定适合自己企业的ERP软件,条件成熟了就上。