金星电视机总厂是上海广电集团广电股份有限公司的一个下属子公司，是生产电子产品的大型骨干企业。在从计划经济向市场经济转变的过程中，金星电视机总厂走过了一条坎坷的路，其中既有辉煌的业绩，也有过种种磨难。既经历过年产彩电百万台、跻身电子工业部百强企业的辉煌，也曾饱尝过改组的阵痛，陷入经营的困境。可以说金星的经历对今天的国有大中型企业有一种普遍的意义。

经验与教训

早在80年代初，金星就从美国引入了一套计算机设备与软件，在随后的80年代末、90年代初，金星又从美国引入了一套小型机及相应软件。金星将它们用于企业的经营管理中，在当时来说，这是很大一笔投资，但却没能达到预期的效果。痛定思痛，我们总结了以下五点教训：

1.硬件淘汰速度加快
计算机硬件、软件作为高技术产品，虽然可以带来高效率，但高昂的投入是事所必然。同时，由于硬件技术的发展非常迅速，购入的计算机系统如果不能尽早发挥作用，势必在几年之后遭到淘汰。这对企业来说无疑是一笔不小的损失。

2.国外软件需要本地化
以我们的经历为例，90年代初，我们从国外引入软件后，经过一番努力，系统的库存管理和采购管理都已能投入使用；但是当我们涉及财务管理时，刚好出现了增值税问题，原系统的财务部分无法适应这一变动，只好搁置起来。因此，无论国内、国外的软件开发商，在为中国企业编制软件时，都必须把本地化问题放在重要位置。

3.注重企业的内在需求
在计划经济体制下，企业处在一种“要我干”，而不是“我要干”的状态中。金星电视机厂开始引入国外硬件和管理软件时就处于这样的情形之中，并不是完全出自企业自身的内在需求，而是主管部门的命令。虽然从理论上讲，几十万美元的设备与软件应该给工厂带来效益，但实际情况常常并非如此。

4.逐渐接受先进的管理思想
企业管理系统的实施，不单纯只是上一套设备，买一套软件，还要涉及企业管理的方方面面，是企业管理的一次变革。无论是企业的高层领导还是中层管理人员，都会对先进的管理思想有一个认识、接受的过程。特别是从计划经济体制向市场经济体制转轨的过程中，更需要从管理思想上进行转变。

5.将计算机引入管理是一个整体工程
将计算机引入管理要涉及到企业的各个方面，有时甚至会造成一种骑虎难下的形势。当我们在采购、库存等部门的管理中引入了计算机后，便很难不在其他部门的管理中也引入计算机。由于当时的国外软件不能很好地适应需求，使我们不得不重复购买软件，加大了投入。

上MRPⅡ还是ERP？

1.MRPⅡ是ERP的基础
现在业界各大媒体纷纷都在报道ERP，许多软件开发商也开始进行ERP产品的开发。当然，ERP作为MRPⅡ的扩展，涵盖面更为广泛，的确有其独到之处。然而，ERP是由MRPⅡ发展而来，MRPⅡ是ERP的基础，两者有很多共通之处，并不矛盾。如果我们连MRPⅡ都没有实施成功，仓促去了ERP是否现实？这并不是为ERP浇冷水。因为企业 是务实的，它必须知道ERP的实施能否给它事业切实的效益。

2.中西管理的差异
ERP是一种管理模式，ERP软件是一种管理工具。因此，说到ERP，就不能不说到企业管理。企业管理是文化积淀的一种体现。现在我们从西方引进先进的管理思想、方法，不能不说是对我们自身文化的一种改造。我曾经去过不少国有大中型企业，也去过国外的一些企业，应该说我们的企业不是没有管理，只是与西方的企业相比，这种在计划经济体制下形成的管理模式，表现出一种僵化、静止的形态。

3.ERP市场的发展
就ERP软件的市场需求来看，其前景还是好的。随着企业全面走向市场，提高市场竞争力成为企业的重要任务之一。根据市场需求进行生产，同时保证生产的连续性，控制产品的成本，加速资金周转速度，所有这些决定了企业的市场竞争力。而ERP正是针对这些问题的需要。另外，随着MRPⅡ和ERJP在中国的广泛传播，越来越多的企业管理人员正逐步深入了解MRPⅡ和ERP的管理思想和方法，并运用到企业的管理活动中去，ERP软件的产生刚好适应了这一发展趋势。

当然，随着社会的发展，对ERP的需求也将产生一些变化。以国外管理软件为例，其高昂的投入决定了其用户都是一些大型的企业集团，中小型企业很难得以实施。对国内软件厂商而言，由于国内中小型企业对企业管理要求的不断提高，中小型企业形成了一个巨大的客户群。针对中小型企业开发功能相对简单、费用相对低廉的ERP软件，应该是国内软件厂商的主攻方向。无论是MRPⅡ还是ERP，其最终目的都是要对企业的管理有所帮助，使企业在实施这项工程后能切实提高管理水平、见到效益，这也是企业管理人员最为关心的。

4.ERP软件开发应注意的问题
从目前国内企业管理软件的应用情况 和国内企业的管理水平来看，完全照搬MRPⅡ思想或ERP思想进行企业管理，很难取得成功，国内许多企业引进国外管理软件效果不佳的情况证明了这一点。按照ERP管理思想，结合国内企业的现状开发符合国情的ERP软件是国内软件厂商应走的道路。

对于国内大多数财务软件厂商来讲，其规模和实力限制了其在ERP方面的投入，根据国外大型管理软件厂商开发MRPⅡ乃至ERP软件的经验来看，研制MRPⅡ和ERP这类大型管理软件需要投入大量的人力、物力和财力，仅凭个别人的力量是无法开发出成功的MRPⅡ和ERP软件的。因此，国内财务软件厂商在决定向ERP进军时，应结合自己的实际情况，慎重论证其可行性，量力而行。

ERP不同于原有的财务软件，财务软件的内涵远小于ERP所涉及的范围，它只是ERP中的一个组成部分。ERP着重于企业的全面管理，包含了对所有企业物流、资金流、信息流的管理，还包含对整个供给链上企业的外部环节进行有效的管理。ERP强调企业的事前控制能力，将设计、采购、库存、制造、销售、运输等企业活动的各个环节集成起来，通过制订详细的计划，进行各项业务管理。并提供各种分析功能，帮助企业管理人员进行决策。ERP软件体现的是先进的企业管理理念，这就要求ERP软件的设计者要深刻领会ERP的思想精髓，熟悉国内的制造企业现状和各种管理模式。

5.ERP软件实施的困难性
在系统实施方面，ERP系统也与财务软件有很大差别。财务软件的功能决定了其应用部门只是企业的财务管理部门，对企业的其部门很少涉及。另外，由于财务管理有明确的财务制度约束，同时财务管理的业务也比较规范，使得财务软件的实施难度大大降低。ERP则不然，从范围上讲，它涉及到企业的方方面面，包含了几乎所有的企业职能部门，在实施过程中，如何有效组织各部门人员，协调各部门间的关系，是必须解决的一个难题。从管理模式来讲，国内企业在管理上的不规范，造成了各企业之间管理模式的差别，管理模式的判别直接导致了企业各种业务活动的不同。对于不合理的管理制度，如何通过协商使企业加以改进，或者使自己的软件能适应企业的合理要求，也是在实施过程中要面临的一个难题。要很好地解决这些问题，就要求实施人员熟悉企业的管理模式，了解各种业务活动的开展方式，对不合理的管理方法，提出相应的处理意见和建议。

然而，解决了上述问题，ERP是否就能在我国成功应用，并达到其加强企业管理，增强企业竞争能力的目的呢？答案是否定的。ERP的成功应用，还要受到其他因素的制约。就以目前国内用户对现有MRPⅡ系统的使用情况为例，国内用户实施MRPⅡ系统的不少，但真正能达到预期效果的不是很多，其总体效果不尽人意，这主要是由于以下几个方面的原因造成的：

许多企业领导决策层没有真正领会MRPⅡ管理思想，没有具体结合本企业的实际情况来论证实施MRPⅡ的可行性和方法，看到或听到其他厂家实施MRPⅡ，于是也盲目地决定要上MRPⅡ，至于实施MRPⅡ到底用来干什么？达到什么目的？并没有一个明确的目标。

没有真正认识到实施MRPⅡ是管理模式和管理方法的变革过程，只简单地认为应用了MRPⅡ系统就实现了MRPⅡ管理。这种观点也是MRPⅡ不能在企业成功应用、取得相应成果的一个重要原因。MRPⅡ是一项涉及到企业管理方方面面的工程，是企业管理上的一次变革。运用MRPⅡ的思想和方法进行企业管理，就要求企业管理人员全面理解消化MRPⅡ，将MRPⅡ的思想和方法运用到实际的工作中，在这个过程中，计算机只是起到一个辅助管理人员进行企业管理的功能。因此，在实施MRPⅡ的过程中，人的因素是第一位的，这一点是我们在实施MRPⅡ的过程中应该牢记的。

缺乏强有力的支持，也是实际工作中不能很好实施MRPⅡ的原因之一。运用MRPⅡ的管理思想和方法进行企业管理，将可能导致企业现有的管理体制产生重大的调整和变化，特别是国有大中型企业，由于原有计划经济体制下的管理模式和习惯势力的影响长期存在，对于管理体制的变革将会遇到巨大的阻力。在这种情况下，如果没有坚强有力的支持，没有企业“一把手”的带头推行，很难将MRPⅡ实施到底。对于ERP来说，同样存在以上问题，需要引起我们足够的重视。