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经济管理论文 商业银行支行经营绩效考核机制改进研究 作者: 朱子云
摘 要：本文以某市商业银行分行为个案研究支行经营绩效考核机制的改进方向、路径。实行分类考核、分类引导，并与贡献结合挂钩分配，是经济欠发达且行际差异显著的二级分行关于支行经营绩效考核机制改进的基本方向和重点路径。
关键词：经营绩效；考核机制；分类考核；分类引导
实施支行经营绩效考核和评价，是有效运用约束机制和激励机制，促进商业银行金融业务稳定、快速、高效、安全、持久发展的客观需要。近几年来实施的支行行长经营管理业绩目标考核和评价，有力地促进了全行业务活动的健康发展和经营效益的稳步提高。然而，从现行支行经营绩效考评机制的形式合理性与实践有效性看，却还存在着一些亟待深入探讨解决的至关重要的问题。本文拟以某市商业银行分行为个案研究支行经营绩效考核机制进行重点考察分析，对支行经营绩效考核机制的优化问题作些深入研讨。
一、支行经营绩效考核的基本实践与反思
（一）近几年来支行经营绩效考核的大体模式
某市商业银行分行从1993年开始实施支行行长经营目标（2000年起改为支行行长经营绩效）考核制度，通过实践——完善——再实践——再完善……，经营绩效考核机制日趋优化。现行的考核模式为：一个模子的指标体系、指标考核标准值、指标权重结构，对个别指标的标准值实行了“一行一策”，内部管理基准分占25％，外加考核文明服务，挂钩费用分配在总额既定的框架下进行。
（二）近几年来支行经营绩效考核的主要效果
总的来说，近几年来支行经营绩效考核制度的实践成果是比较明显的。主要体现在：一是初步起到了引导支行经营方向的作用；二是促进了业务发展、质量优化、效益提升和经营安全；三是推进了费用资源分配提供了形式合理化。
（三）近几年来支行经营绩效考核的问题与矛盾
1、经营绩效考核“导向性”不突出。绩效考核的精髓在于它是对绩效目标实现过程的一种控制，是通过了解和检验支行的绩效，并通过结果的反馈实现支行绩效的改进和提升，促进支行绩效发展。在绩效考核体系的设计过程中，考核指标设定是关键的一环。考核指标的设定是整个绩效考核体系的参照系。从更深层次上来说，通过考核指标的设定，让支行明白市分行对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作。可是，近几年来的支行经营绩效考核办法却表现出“导向性”下降，过分追求考核指标的“统一性”和标准值的“同一性”，考核指标的“统一性”难以有效地引导各个支行紧扣当地金融资源特色结构努力做好特色优势业务；标准值的“同一性”使得一些落后目标较大的支行缺乏努力完成目标的勇气，而另一些优于目标较大的支行缺失最大限度地超额完成目标的压力，从而在一定程度上制约着全市经营绩效的更好提升。
2、经营绩效考核的“经营性”下降。经营绩效考核，顾名思义，应当考核业务经营的规模、速度、质量和效益。然而，近几年来的支行经营绩效考核办法却表现出“经营性”下降，把内部控制、案件防范、贷后管理、文明服务等一系列非“经营性”项目列入经营绩效考核范围，并且其所占的基准分权重越来越大。
3、考评分配“预见性”不强。近几年来的支行行长经营绩效考核办法，支行无法预先测算获知能够得到多少分，也不知道达到多少分可以得到多少费用资源。支行在无法预先测算获知能够得到多少分和达到多少分可以得到多少费用资源的情况下，只能做到那里算那里。由于考评分配“预见性”不强，因而不利于绩效考核对引导支行经营行为作用的充分发挥。
4、混淆了集体绩效考核与行长个人绩效考核的关系。我国国有商业银行业务经营的特殊性法规规定，其分支行不能跨区域从事金融业务扩张经营，只能在划定的地盘内开展经营活动。由这一特殊性决定，在各区域间经济金融环境存在明显差异的条件下，各支行之间的经营绩效水平差异，并不能表明支行行长本身的经营管理能力、经营管理工作努力程度的正向差异。对各支行行长的经营绩效考核采用统一的指标和同一的标准值，显然缺乏可比性和公平性。
5、考核挂钩费用陷入“两难”困境。一是考核激励力度偏小，经营绩效考核挂钩费用占全部考核挂钩费用的比例偏低，未能充分起到经营绩效考核分配的统领激励作用。二是在费用资源总量严重紧张的背景下，若把考核挂钩费用比例提高到应有的高度，则落后支行的经营管理正常运转将面临困难；如果维护落后支行的经营管理正常运转，那么考核挂钩费用比例将较低，经营绩效考核激励力度不大。
二、支行经营绩效考核机制的改进思路
（一）支行经营绩效考核目标的基本定位
经营绩效考核机制的架构与改进，必须服从于经营绩效考核目标的有效实现，应当首先做好经营绩效考核目标的基本定位。在经营绩效考核机制中，目标选择、指标体系、指标意义三者之间，以及目标层、准则层、指标层三者之间存在着严格的逻辑关系。
（二）某市商业银行分行的行际差异分析
支行经营绩效目标的确立，应当建立在对各个县市区域的经济环境、金融资源状况进行深入细致分析，把握区域差异性程度，依据全市业务发展最优化和经营效益最大化，制定各支行业务发展战略目标和侧重点基础之上。因此，应当认真搞好行际经营环境差异和经营状况差异分析。
1、区域经济环境的差异分析
从全省角度来看，某市是一个经济欠发达地区，经济发展的各项主要指标都远远落后于全省平均水平，多数指标排在末尾或倒数第二。如果说全省市际之间经济发展呈现出明显的不平衡特征，那么该市的县际之间的经济发展差异特征则更为显著。由于该市的县际之间的经济发展差异的存在背景是区域整体经济欠发达，因而其县际之间的利益冲突矛盾更加尖锐，解决矛盾的难度更大。近年来该市经济发展区域差异情况如表1所示：
某市经济发展区域差异分析表
表1 计量单位：亿元、％
从表1可以看出，近年来该经济发展较快，但县际之间的经济发展差距较大。固定资产投资和经济发展的重心在铁路沿线的缙、丽、青经济三角区，2003年度缙、丽、青“二县一市”的固定资产投资总额占全市的63.3％、国内生产总值占55.5％、工业总产值占57.9％、财政总收入占59％。
2、区域金融资源的差异分析
经济决定金融，经济发展差异的结果是金融资源差异。总的来说，近年来某市金融业务取得了较快的发展，但县际之间的金融资源差异进一步拉大。近年来该市金融资源区域差异情况如表2所示：
某市金融资源区域差异分析表
表2 计量单位：亿元、％
从表2可以看出，近年来该金融业务发展较快，但县际之间的金融业务发展差距较大。金融资源大部分集中在在铁路沿线的缙、丽、青经济三角区，2003年度缙、丽、青“二县一市”的本币各项存款余额占全市的65.4％，其中本币储蓄存款占67.4％、本币对公存款占62.7％，本币各项贷款余额占67％，外币储蓄存款余额占98.3％。也就是说，占全市三分之一的县市拥有全市三分之二左右的金融资源。全市83.9％的外币储蓄存款集聚在青田。同时，存款结构区域差异也较大，城区、遂昌、云和、景宁“三县一市”人民币储蓄存款均明显小于对公存款，占全部人民币各项存款的比重储蓄存款比对公存款低4.6个百分点至12.8个百分点；青田、缙云、龙泉、松阳、庆元“四县一市”人民币储蓄存款均明显大于对公存款，占全部人民币各项存款的比重储蓄存款比对公存款高14.6个百分点至46.4个百分点，其中青田县人民币储蓄存款占全部人民币各项存款的比重高达73.2％，也就是说全部人民币各项存款中有近四分之三为储蓄存款。
3、行际经营状况差异分析
区域金融资源是支行经营活动的主要物质基础，是决定支行业务发展的规模、结构、质量和效益的重要因素。在把握区域金融资源差异程度的同时，通过行际经营状况差异分析，并将其与区域金融资源差异程度进行比较分析，从中可以检验和发现各支行的竞争力强弱、我们的经营绩效考核机制是否对头以及改进方向。
某商业银行市分行本外币存贷款经营状况行际差异分析表
表3 计量单位：亿元、％
续表3
某商业银行市分行经营效益状况行际差异分析表 表4 计量单位：万元
某商业银行市分行中间业务经营状况行际差异分析表 表5
计量单位：万元、万美元、％
从表3、4、5可以看出，近年来该商业银行市分行金融业务发展较快，资产质量明显优化，经营效益显著提高，但行际之间的金融业务发展差距较大。大部分集中在在铁路沿线的缙、丽、青经济三角区，2003年度缙、丽、青“二县一市”的本外币各项存款余额占全市的74.2％，其中本外币储蓄存款占77.6％、本外币对公存款占71.1％，本外币各项贷款余额占76.6％，外币储蓄存款余额占100％，中间业务收入占87.5％，考核利润占75.1％。也就是说，缙、丽、青“二县一市”的支行存贷款、经营效益贡献占整个丽水市分行的四分之三以上。全行82.3％的外币储蓄存款集聚在青田，全行中间业务收入的51.9％、30.4％分别集聚在青田、市分行营业部。同时，存款结构区域差异也较大，城区、云和、景宁、遂昌、松阳“四县一市”本外币储蓄存款均明显小于对公存款，占全部人民币各项存款的比重储蓄存款比对公存款低14.6个百分点至37个百分点；青田、缙云、龙泉、“四县一市”人民币储蓄存款均明显大于对公存款，占全部人民币各项存款的比重储蓄存款比对公存款高5.4个百分点至24.8个百分点，其中青田县人民币储蓄存款占全部人民币各项存款的比重高达62.4％。
综上所述，该市各区域之间经济发展和金融资源水平差异十分显著，某商业银行市分行的各支行之间经营规模、经营效益水平差异很大，若以中等偏上水平作为考核标准值，并据以考核评判各支行的经营努力程度和有效性，则有失公平性和合理性，并且也不利于整个市分行经营效益最大化目标的实现。因此，应当建立“一行一策”的支行经营绩效考核机制。
（三）改进支行经营绩效考核机制的基本构想
1、基本思想：通过“一行一策”的纯经营指标体系，避免非经营性指标对经营绩效考核的淡化效应，引领支行紧扣特色经营资源、重点市场加快业务发展，退出低效或负效产品、客户市场，最大限度地减少无效或负效的人力、物力和财力投入；通过“直观计分”的计分方法，增强支行经营绩效管理的主导性、可操作性；通过“套档分配”，考核结果分档和贡献度分类相结合设立费用分配档次，提升经营绩效考核、费用资源分配的公平性与效率性的有机结合程度。
2、考核指标体系
（1）指标选择。衡量一个支行经营绩效水平，应当在充分考虑支行在特定区域的经营环境下，开展经营活动所取得的绩效状况。因为特定区域的经营环境影响与制约着支行总体经营绩效能力和提升水平。支行经营绩效评价指标体系应当发展速度、质量、效益为内容，由体现支行经营绩效现状和发展趋势的两大类具体指标构成。其中，现状指标反映支行当前经营绩效水平，为静态指标；发展趋势指标反映支行经营绩效变化方向（进步或退步），为动态指标。建立支行经营绩效评价指标体系，应当先从支行经营活动分析入手，依据主导性、简明性、可操作性原则，找出影响和表征支行经营绩效管理成效的主要因子，然后建立指标体系并加以量化和评价。
（2）指标体系。支行经营绩效评价指标体系是一个由目标层、准则层Ⅰ、准则层Ⅱ、指标层构成的多层次结构模型。其中目标层由准则层Ⅰ加以反映，准则层Ⅰ由准则层Ⅱ加以反映，指标层是具体评价指标。目标层是准则层和指标层的概括反映。目标层指标用支行经营绩效综合指数来表示，由2个准则层Ⅰ指标（支行经营绩效现状和经营绩效发展趋势）来综合评价。
（3）指标意义。
——目标层。支行经营绩效综合指数作为目标层的综合指标，用来衡量支行经营绩效现状及发展趋势，通过选择评估性指标评价支行经营绩效水平，以分析、比较、改善支行的经营绩效。
——准则层。准则层Ⅰ分别反映支行经营绩效的现状、发展趋势。准则层Ⅱ分别反映支行发展速度的现状及进步水平、资产质量的现状及改善水平、经济效益的现状及提高水平。
——指标层。具体指标是在上述框架设计的基础上，依照体系设计原则选取的。设立共同类考核指标，包括人均利润、人民币日均存款余额增长率、资产质量（1－不良贷款率）3项指标。同时，根据各区域、各支行支行的特点设立个性类考核指标，对青田支行设立人民币储蓄存款月均增量同业占比、外币储蓄存款日均增长率、中间业务收入指标；对缙云、遂昌、龙泉、云和4个县支行设立人民币储蓄存款月均增量同业占比、人民币对公存款月均增量同业占比、中间业务收入指标；对市分行营业部、处州2个城区支行人民币储蓄存款与对公存款日均增长率分开考核，并以对公存款考核为主；对莲都支行人民币储蓄存款与对公存款日均增长率分开考核，并以储蓄存款考核为主；对莲城支行要加强个人类贷款的不良率和违约率考核。在设立评价支行经营绩效现状的基础上，设立评价支行经营绩效进步水平指标，主要应包括人均利润同比增长率、本外币日均存款增量同比增长率、资产质量同比提高率。
3、指标标准值。共性类指标的标准值，根据区域类别，分类核定。例如，人民币日均存款余额增长率指标的标准值的确定方法，把全市9个支行分成市场发展空间大且重点项目较多的支行、市场发展空间大却没有重点项目的支行、市场发展空间小且没有重点项目的支行三类，对市场发展空间大且重点项目较多的支行下达高于全市增长率指标，对市场发展空间小且没有重点项目的支行下达低于全市增长率指标，对市场发展空间大却没有重点项目的支行下达等于全市增长率指标。个性类指标的标准值，根据全市经营目标和支行实际，以该支行上期实际数为基础，结合本期发展趋势分析进行核定。
4、综合评价方法
（1）指标权重系数的确定。指标权重：同一指标在不同支行的经营绩效指标体系中的重要程度往往存在着差异性，因而其权重可以且应当有所不同。
（2）评价计算过程。
经营绩效考核总得分＝∑（各单项指标考核基准分＋加扣分）。
正向指标完成率＝指标完成值÷指标标准值×100％；
逆向指标完成率＝（2－指标完成值÷指标标准值）×100％。
达到标准值得满分，每多（少）完成1％，加（扣）基准分的0.5％。加分以基准分的0.5倍为上限，扣分以扣完基准分为止。
5、评价结果的描述。对评价得到的支行经营绩效综合指数，需建立一个分级表，并给出相应的分级评语，指出优、劣之处以及改进重点方向，以引导支行改善绩效管理。
（五）考核机制的优缺点分析
主要优点：一是纯经营指标体系，可以避免非经营性指标对经营绩效考核的淡化效应，提高经营绩效考核的有力性和有效性。同时，通过实行内部管理专项考核奖惩机制，有利于提高内部管理考核奖惩的直观性和效力性。二是“一行一策”的经营绩效考核指标、指标标准值、指标权重，可以更好地引领支行紧扣特色经营资源、重点产品市场加快业务发展，退出低效或负效产品、客户市场，最大限度地减少无效或负效的人力、物力和财力投入，促进全行资产质量的最优化和经营效益的最大化。三是“直观计分”和“套档分配”，可以更有效地提升支行加强绩效管理的主动性和市分行费用分配的可控性，并实现费用资源分配的公平性与效率性的有机结合。
主要缺陷：一是指标计划值的设定存在一定的人为性；二是考核结果不能直接与费用资源挂钩分配。这些缺陷的弥补解决办法，将于本文的第三部分研讨。
三、支行经营绩效考核机制运作中需要解决的几个问题
（一）关于经营绩效考核结果与费用分配挂钩问题
费用资源分配应当与经营绩效考核结果和贡献相结合联动挂钩
1、工资性费用考核挂钩方法。依据考核得分、人均绩效贡献综合指数划分绩效考核费用分配档次（工资性费用为人均标准）。
人均工资性费用绩效考核分配标准表
贡献系数的测算方法为：某支行人均绩效贡献综合指数＝（该支行上年度人均考核利润÷全市支行上年度人均考核利润×0.5＋该支行上年度人均日均本外币各项存款余额÷全市上年度人均日均本外币各项存款余额×0.5）×0.4+（该支行本年度人均考核利润÷全市各支行本年度人均考核利润×0.5＋该支行本年度人均日均本外币各项存款增量÷全市各支行本年度人均日均本外币各项存款增量×0.5）×0.6。
2、非工资性费用考核挂钩方法。
某支行应得的支行绩效考核经营性费用＝全市用于支行经营绩效考核挂钩经营性费用×（该支行绩效考核得分×营业收入×该支行人均绩效贡献综合指数）÷∑（各支行绩效考核得分×营业收入×各支行人均绩效贡献综合指数）。
（二）加大经营绩效考核的费用挂钩力度。进一步凸现支行经营绩效考核分配费用资源的主导地位，提高经营绩效考核的费用挂钩比重，淡化平时专项性业务竞赛激励，以更加充分地发挥经营绩效考核分配的统领激励作用。
（三）改善支行行长业绩评价和年薪制度。制定专门的支行行长业绩评价办法，对支行行长的经营和管理水平、工作努力程度、经营管理成效（包括业务发展、资产质量、经营效益、风险控制等方面）进行全面考核评价，并据以确定支行行长的年薪分配。
（四）强化内部管理的专项考核奖惩制度。通过建立强有力的内部管理的专项考核奖惩制度，确保内部管理工作的进一步加强和改进，保障全行各项业务的持续、快速、高效益、低风险发展。
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