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象青蛙一样思考 8） 作者: [美]彼得。德鲁克 一边说着，老青蛙一边心不在焉的踱着步，走到小恐龙身边，突然之间他一转身，说道：“好，现在我们来尝试着用我们掌握的这种知识解决问题，我来问你，在市府庆典赞助这件事情上，我们遇到的问题是什么？” “是钱。”小恐龙本能的回答道。 “错！”老青蛙猛一拍桌子：“你的问题定义错误，就必然导致了解决方案的错误。” 他走到白板前，在上面画了张图表：解决问题思维模式图： 解决问题思维模式图：（贴不上，略） 请注意，在这里定义问题是全部工作的开始，我们评价一只动物的智商高低，评价一只动物的办事能力，评价一只动物的情商，看的就是这一点。 譬如说我们遇到的这个赞助问题，它的真正定义是什么？不是钱，而是秘书长大鳄鱼的面子问题，我们需要给秘书长面子，不一定真正掏钱也能够满足他的面子，相反的是，更多情形下是你掏了钱也未必能够让秘书长大人满意。也就是说，鳄鱼秘书长的面子与钱无关，重要的是，他所有的要求必须得到答应。 所以这个问题的定义是：给秘书长以面子，当面答应他的要求。 这样我们就面临着问题的第二步，设计概念。 无论是问题本身，还是解决问题的概念性设计，都是基于泥潭文化的，这正是我们要认真分析泥潭文化的成因的道理之所在。 那么，解决这个问题的基本概念是什么呢？就是小鳄鱼的资格问题，也就是说，我们公司并不是不想拿出钱来，而是小鳄鱼的资格不够。 所谓资格，也就是权力。因为权力是泥潭文化中唯一认同并奉行的行事标准。 这样我们就到了第三步解决问题的方案的地步，针对小鳄鱼的权力定位，我们的方案是：不付钱。 但是如果我们明确的告诉小鳄鱼说，我们不付你钱，因为你的权力太小，那问题就麻烦了，所以正确的做法是，为小鳄鱼设置障碍，不是我们不给他钱，是他自己拿不到。 然后是第五步，要关注局势是否发生了变化，小鳄鱼的态度是什么呢？按照泥潭文化的心理逻辑，小鳄鱼是不敢把情况向上面做正确的汇报的，因为这样一来就意味着对他自己的能力的否定，所以欺下瞒上，例来是官场的惯例与通则。 这样我们就得到了我们解决这个问题的全部思维流程： （图贴不上，略） 在这个游戏的进行过程中，秘书长的面子得到了满足，我们企业的利益也得到了维护，可以说是两全其美。当然你会问，小鳄鱼没有拿到钱，那么他们的庆典怎么办呢？这个问题是小鳄鱼的事情，与我们无关，通常来说，小鳄鱼会再找几家公司，强迫他们拿出钱来，然后哄骗秘书长说这钱是我们雷龙集团掏出来的，由此证明他的办事能力很强。如果小鳄鱼选择了这个方案，那我们就高枕无忧坐享其成了。反之，如果小鳄鱼没有选择这一个方案，而是实话实说，那么，他的能力就会受到来自职场内部的高层怀疑，不要说他日后的前程，能不能还在政府中站得住脚，那可就难说了。 下面我们再来看我们与小鳄鱼的博奕均衡局势图。当老青蛙说道这里的时候，小恐龙再也忍不住了，脱口叫出声：“博奕论？老青蛙你居然懂得博奕论？” 老青蛙正色道：正确的说法是，我们是博奕论的实践者，早在博奕论理论被发明的三千年前，我们在泥潭中所获得的智慧就是勾心斗角的相互猜度。 说完这句话，老青蛙在白板上绘出了公司与小鳄鱼的博奕均衡局势矩阵： 雷龙集团下属子公司 支付两百万 不支付两百万 小鳄鱼 从雷龙公司拿到两百万 （5，0） （0，5） 从其它公司弄来两百万 （10，0） （5，5） 从对抗值决策矩阵上我们可以得到结论，小鳄鱼最聪明的做法，就是另外找几家他能够欺负得了小公司，从其它公司弄来两百万完成任务，而我们无论如何也会选择不支付。 小恐龙听得连连点头：“可是，如果来的不是小鳄鱼，而是其它动物呢？” 老青蛙笑了：如果来的不是小鳄鱼的话，我们方案也要随之发生变化，比如说，我们考虑一种极端情况，秘书长亲自拿钱，尽管这种情况不会出现，但我们在决策时仍然要考虑充分： 秘书长大鳄鱼亲自出马的解决赞助问题思维模式图 第一步 定义问题 给秘书长大鳄鱼以面子 第二步 设计概念 钱要付，但不能全部满足 第三步 提出解决方案 财务找借口，公司周转资金不足 第四步 执行解决方案 由财务部门给秘书长设置障碍 第五步 化解风险 秘书长拿不到全部的钱，但面子获得满足 一般来说，我们在实际操作中都有一个底线，这个底线可参考下图： 出面动物职位 应对方案 市长 满足其全部要求的30% 秘书长 满足其全部要求的10% 处长 满足其全部要求的5% 科长 满足其全部要求的1% 无职无权的小鳄鱼 不满足 说到这里，老青蛙加重语气，对全部课程作了一个总结： 小恐龙，现在你明白你错在什么地方了吗？见小恐龙摇头，他继续说下去，当总经理吩咐你带着小鳄鱼去财务部取支票的时候，他真正的意思是让你来解决这个问题，或者说，由你来执行这个方案，可是你不明白总经理的意思，你已经习惯了西方恐龙世界的思维方式，下达的命令一定要明确，信息传递不容含糊。而这一条，在泥潭国度是绝对行不通的，会把企业搞死的！ |
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