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卓有成效的管理者 2.管理者往往被迫按照"老一套办法"开展工作,除非他们敢于采取行动来改变他们周围的一切。 作者: [美]彼得。德鲁克 在美国,常常可以听到这样的抱怨:公司总裁或者其他高级管理人员仍旧在管销售或工厂,虽然他现在负责整个企业。他本应将时间花在提高企业的整体效益上。有时候,人们将这一不足之处归咎于如下这一情况:美国的管理人员通常都是从职能部门的专业人员中提升而来的,他们在担负起综合管理责任后并不能马上丢弃那些长期养成的习惯。就是在一些晋升渠道完全不同的国家里,我们也能听到类似的抱怨。例如,在以日耳曼民族为主的国家里,通向高层管理职位的渠道通常是核心秘书处,因为在那里工作的人都必须是兴趣广泛的多面手。然而,就是在德国、瑞士和荷兰的一些公司里,也还是可以听到对高层管理人士只抓具体业务不抓总体管理的批评。而且这种倾向还不仅仅只局限在高层中;在各级管理人员中普遍存在着这种现象。产生这种现象除了管理人员的提升渠道和人的习惯势力之外,一定还有其他原因。 其根本的原因还是在于管理者所处的现实环境。除非他刻意想改变这一环境,否则他的面前将会出现一连串要干的事情,会让他忙得无暇它顾。 对内科医生来说,要干好摆在面前的一连串事情是很正常的。病人一进来,医生就会抬起头来问道:"你今天怎么啦?"于是病人就会将有关的情况向医生叙述。当病人说道:"医生,我睡不着觉。接连三个星期期都没有睡好过。"病人是要让医生了解问题主要在哪里。即使通过进一步的检查,医生发现失眠只是病人更为严重疾病的一种次要症状的话,那他也会采取某种措施,以便让病人能安睡几个晚上。 可是管理者所面临的一连串工作却很少告诉他任何情况,更不必说向他提示真正的问题出在哪里了。对医生来说,病人的自述是问题的中心,因为它直接关系到病人的痛痒。而管理者所面对的情况要比医生复杂得多。哪些事情是重要的,是管理者必须去做的,哪些事情只会分散他的注意力,它们并不是一目了然的。它们也不会像病人叙述症状那样可为医生提供线索。 如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右,一头扎进事务堆里,那他就会把自己的时光消磨在这些具体事务里面。他也许是个杰出的人才。但那样一来他的知识和才能肯定不能发挥作用,他原本可以取得的一些效率也会丧失殆尽。管理者需要的是一些标准,以帮助他识别哪些工作对他真正重要,哪些工作可以帮他提高效益,哪些工作有利于他多作贡献,尽管在那一连串事务中间你无法找到这些标准。 |