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卓有成效的管理者 浪费时间往往发生在管理者可以控制的范围之内 作者: [美]彼得。德鲁克 3.通常来说，浪费时间往往发生在管理者可以控制的范围之内，他自己完全能够消除这种浪费现象。他所浪费的时间往往是别人的时间。 这种毛病的症状并不明显，但是我们有个简单的办法可以诊断出这个毛病。那就是问问你的下属。卓有成效的管理者早已学会用策略的、但却毫不掩饰的语气来询问："我常做哪些浪费你们时间而又不产生效果的事情？"敢于问这样的问题，不怕了解事情的真相，这便是卓有成效的管理者的-个标志。 即使管理者做一件颇有成效的工作，但这种做法本身仍旧会浪费别人的时间。 一个大机构的高级财务主管心中清楚，他在召集办公室会议时，浪费了很多时间。不管会议的内容是什么，他每次都把全部直系下属叫来开会，结果每次会议都拖得很长。前来参加会议的人，为了表示对会议很关心。每人从要提出一二个问题，其实这种问题往往与会议议程风马牛不相及。因此会议开起来便没有个边。这位高级管理者开始并未意识到问题所在，直到有一天他问了其下属后才恍然大悟，下属们也都认为这种会议浪费了大家的时间。他一直觉得大家都特别重视自己在机构里的地位，往往把自己是否了解情况看得很重，因此，他总担心如果有些人没有收到会议邀请，他们可能会产生被冷落的感觉。 然而，现在就好了，该管理者升始用-种新的方式来满足下属的这种心理需求。他会先在下属中传阅一份打印通知，上面写道："我已邀请史密斯、琼斯和鲁滨逊三位先生十星期三下午3时前来四楼会议室参加会议，讨论有关明年的预算拨款事项。如哪位觉得在这方面有兴趣，或想参加讨论，那也欢迎你前来参加会议。不过，不管是否参加会议，你不久就会收到一份详细的讨论纪要，向你介绍会议所作出的决定，同时还会向你征求对这些决定有什么意见。"原来由十多个人花半天时间研究的问题，现在三个人再加上一个做会议记录的秘书。花上不到一个小时的时间，就把事情办完了，而且没有人会觉得自己受到了冷落。 许多管理者已意识到这种无成效和不必要的时间消耗，但都不大敢轻易地删除这些活动。他们担心如果删得不好会把重要的事情也给删掉了。其实就是发生这种错误，他马上就会发现的。要纠正也不难。 每位美国总统刚上台时，他总会接受很多的邀请。但不久他就会发现，他还有很多其他事情要做，而像雪片似地飞来的众多邀请绝大多数并不能帮他提高工作效率。于是他就开始谢绝邀请，以至于最后使外界觉得他不太容易接近。少则几个星期多则几个月，报纸和电台便开始报道说："总统与外界正在失去联系。"于是他就会进行必要的调整，他会在被人剥夺工作效率与利用公开场合开展工作之间寻求一种较为合适的折中办法。 其实管理者若将他们的活动砍得太多了也并不会有什么风险。我们通常总是容易过高地估计（而不是低估）自己的重要性，总认为许多事请只有由自己来干才行。就是非常有成效的管理者也会做许多不必要的、不产生任何效果的事情。 把活动砍得太厉害了就会产生风险的论调纯系胡说八道。一个最有说服力的例子便是有些患严重疾病的人或残疾者往往可以取得极高的工作效率。 哈里。霍普金斯是个极好的例子。二战期间，哈里是罗斯福总统最心腹的顾问。哈里几乎是个垂死的人，连走路都觉得十分艰难，阴天才能工作几个小时，这使他不得不将活动减少到最低限度，只做那些最最关键的事情。因此，他不但没有丧失工作效率，而且还被丘吉尔称之为 '核心人物"，其战时的贡献是美国政府里其他人所没法比拟的。 这当然算是个极端的例子，但它可以充分说明：如果认真地去努力，我们的确可以管理好自己的时间；如果我们大胆地砍掉那些浪费时间的活动，工作效率绝对不会受损失。 砍掉浪费时间的活动 以上三个诊断性的问题旨在说明管理者自己能控制那些耗费时间又不产生效果的活动。每位知识工作者、每位管理者都该用以上子个问题来检查一下自己。但是，经理也要关心因管理不善或机构有缺陷而产生的时间流失现象。管理不善不但会浪费大家的时间，特别会浪费经理自己的时间。 1.首先必须找出那些因缺乏制度或远见卓识而产生的种浪费时间现象。这些现象有一个共同的症状，那就是会反复出现"危急现象"，比如每年都会发生的危机。这种危急现象如果发生了第二次，那就决不能让它再发生第三次。 每年出现的库存危急现象就是个例子。现在用上了电脑，于是我们就可以比过去更加容易地去对付这一危机了，但是费用也比以往任何时候都高了，这么看来我们还很难说已经取得了很大改进。 这种反复出现的危急现象是应该可以预测出来的，因此，是可以被预防的，或者可以用一套普通员工都能掌握的常规办法来加以处理。所谓"常规办法"就是指一些缺乏判断能力的新手也能做好的那些本来要很聪明的人才能做成的工作。这套办法实际上就是一些精明强干的人在处理以往出现的危机时积累下来的经验，并将它以常规处理办法的形式表达出来。 这种会反复出现的危急现象并不只局限于-个单位的下层，它还会影响到一个单位里的每一个人。 好多年来。一家颇有规模的公司每年12月初都要陷入一场忙乱之中。由于公司业务的季节性很强。每年的最后-季度业务总是不多，因此，第四季度的销售额和盈利常常难以测定。但是公司的管理层在每年第一季度末发表的中期报行中必须对全年的收入进行预测。三个月后，当进入第四季度时、公司往往忙得要命，往往不得不采取紧急行动，否则就难以达到管理层所提出的预测目标。在三到五个星期里，管理层没法做任何其他事情。其实只要大笔一挥，便可解决这一危机。而现在最高管理部门只预测某个阶段的结果，而不再生硬地预测全年的数字了。这-改进使董事、股东以及金融界人士十分高兴。几年前通常要发生的危机，现在已不再成为问题了。第四季度的销售额比过去也有所提高。这是因为管理者的时间已不再被浪费在搞全公司的突击达标上了。 在麦克纳马拉接任美国防部长前，每当6月30日财政年度即将结束时。五角大楼上下都会产生最后一分钟的危机感。大大小小的管理者，不管是军人还是非军人。在5-6月期间，拼命突击花钱，生伯国会拨给五角大楼当年的经费用不完还要上缴。（这种最后时刻突击花钱的毛病也同样表现在俄罗斯的计划经济中。）然而，这种危机感完全是不必要的，麦克纳马拉一上台就发现了这一问题。法律一直允许把那些必要但却尚未用完的拨款子以保留。 这种反复出现的危机感往往就是人们马虎和懒散的一种症状。 好多年前，当我刚开始做咨询时，由于不懂生产知识，我不得不学习如何区分哪个是经营得好的工厂，哪个是经营得不好的工厂，可是不久我就学会了如何进行鉴别：经营得很好的工厂往往是个静悄悄的地方；一家带有"戏剧色彩"的工厂、一家可向来访者讲述其"生产壮举"的工厂必然是经营得较差的工厂。经营得很好的工厂介绍起来是很乏味的，没有任何令人激动的事倩，因为各种危机早巳在他们的预料之中，而且早已都被转化成一套套固定的处理程式了。 同样的道理，一个管理得很好的机构介绍起来也是"很乏味的".在这样的机构里，所渭"引人注目"的事情大概就是为未来做决策，而不是重塑过去的英雄行为。 2.机构臃肿、人浮于书是产生浪费时间的原因。 我读一年级时，算术入门节上问道："两个挖沟工人2天挖成一条水沟，如果此沟由四个人来挖，需要多久才能挖完？"对-年级的学生来说。正确答案当然是"一天".如果联系列管邢者的上作上，那么正确答案也许就是"4天"，甚至可能是"没完没了".也可能是因为任务繁重，力量不够。在这种情况下、任务也许可以完成，但工作会有所损失。不过，这并非是一条规律。在通常情况下，总是人多了一点，因此缺乏工作效率。他们总要花越来越多的时间来协调人员之间的相互关系，而这些时间本来是应该花在工作上的。 有一个鉴别人浮于事的可靠标准。如果高级管理人员（持别是经理）不得不将他工作时间的十分之一花在处理"人际关系"上，花在处理内部的不和与磨擦上，花在处理内部的权限之争以及相互合作等问题上时，那么这支队伍肯定是人浮于事了。人多了反而会互相妨碍工作，反而会成为实现绩效的障碍。在精干的机构里，人们都有充分的活动余地，不大会发生碰撞与冲突，也不需要到处去做解释才能把工作进行下去。 机构臃肿、人浮了事也总有借口。经常可以听到这样的说法："我们的班子必须要有-个热力学家（或者个专利律师，或者一个经济学家）。"这类专家平时根本就不太派得上用场，其至完全派不上用场，然而人们还是觉得，"我们得要有这么一个人，一旦需要就可派上用场。再说他也需要熟悉和了解我们的情况，需要从-开始就成为我们中的一员。"其实。做好平时的工作，只要有关的知识相技能就可以了。偶尔我们也会需要专家，需要就某个问题向他们进行咨询，但他们不应该是单位内部的人。付费向他们咨询要比把他们请到单位内部来便宜得多，更不要说把一个大材小用的人留在单位里会对工作效率产生什么样的影响。他只能起伤害机构的作用。 3.另一个常见的浪费时间的原因是机构功能不健全，其主要症状就是会议过多。 从定义上说，不断开会就是承认机构有缺陷。因为不开会的话，人们就可以把时间花在工作上，人们没法同时干两件事。在设计理想的结构中（在今天这变幻无常的情况下，这种理想结构只是一个梦想），是不需要开会的。每人对他做好工作需要知道的东西都一清二楚，每人都能得到做好工作所必须的资源。我们开会是因为有-项特定的任务需要不同岗位打夯的人共同合作才能完成，也就是说，完成这项特定的任务所必须的知识和经验个人并不具备，因此必须将好几个人的知识和经验加在一起才行。 然而，问题总是会议开得过多，机构总要搞那么多的合作，简直使行为科学家们希望创造"合作"机会的良好愿望显得多此一举。不过要是机构的管理者也花相当多的时间来开会，那可就是机构功能不健全的表现了。 每次会议必然会产生一大堆小型的后续会议——包括正式的和非正式的，不管是哪类会议，开起来总要好几个小时。因此，会议必须要有明确的目的。没有目的的会议，开起来令人讨厌，而且害处也很大。 更重要的是，我们只能偶尔采用一下开会的办法，决不能将它当成一条规则。倘若一个机构里的人一天到晚都在开会，那就没人干工作了。不管是什么机构，只要时间记录显示会议开得过多，它必然是个消费时间的、功能不健全的机构。 不过也有例外，有些特殊的组织就是为开会而成立的，诸如杜邦公司和新泽四美孚石油公司这样的大公司的董事会，它们是公司重要事务的最高审议和裁决机构，但它们从不开展业务工作。这两家公司都早已明确：董事会的成员不可参与公司其他方面的工作。另外，出于同样的考虑，法官们也不能被允许在业余时间为别人当辩护律师。 通常说来，开会决不能成为管理者日程上的主要内容。会议太多表明机构的分工欠佳、机构的组成有缺陷，表明本来由一个岗位或一个部门所做的工作现在却由几种岗位或者几个部门分着在做了。出现这种情况意味着职责不清，说明有关的信息并未向需要者传达。 有一家大公司成天开会，其根本原因就是因为这家传统能源企业的机构已经老化。早在1900年前就已开始运转的巨大汽轮机组成了该公司的一个传统部门；二战期间，该公司又开始从事飞机发动机的制造，结果又形成了专门从事大型军用喷气发动机制造的另一个部门；最后，在研究实验室的基础之上。又成立了原子能部，该部从建制上与实验室或多或少还保持着一定的联系。 可是时至今日，公司的这三个部门已木再是各占一片市场、互不相关的了。现在三者之间可以相互补充、相互替代，关系越来越密切。在一定的条件厂。各自都能生产出最经济、最优越的发电设备。从这个角度讲，他们都是竞争者。如果能将其中的两项业务结合起来，那肯定可以取得任何一种产品所无法达到的效果。 十分明显，公司现在需要一项能源政策。公司需要一个决策：是同时推进这三种发电设备，让它们相互竞争？还是将其中的某一种作为主要业务，而将其他两项作为辅助性业务？或者只抓其中的两项（到底应该是哪两项），并将它们作为"能源一揽子计划"结合起来进行开发？关于如何在这三个部门之间分配现有资金一事，也需要有一个决策。然而，最关键的是能源产业需要有一个能反映能源市场实际情况的统一机构，为相同的客户生产相同的成品——电力。实际情况恰恰相反，公司设立了三个部门，每个部门都利用机构这堵"围墙"来保护自己免受其他两方的损害，而在"围墙"之内各有自己的一套行事方式，各打一套规矩和习惯。就近升迁制度也各不相同。每个部门部很乐观自信，都认为在今后十年中自己的产品有可能会在整个能源市场上占据75％的份额。 这样一来，但个部门几年来成天开会。由于各个部门都向最高管理层的不同成员进行汇报，于是整个管理层只忙着参加会议，对公司当前的真实情况并不清楚。后来，公司终于采取措施，结束了这三分天下的局面，将它们合并成一个部门，并由一个经理来统一管理。虽然内部尚有不少争斗，重大政策问题也还有待于制订，但起码对应该制订哪些重大政策已有所了解，最高管理层不必再去主持每次会议，也不必再士充当会议的裁判丁。这样-来，开会的时间比过去大大地缩短了。 |
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