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数字时代的人与商业 作者: 姜奇平 6、比尔.盖茨经营中国足球队 我翻着《世界经理人文摘》的时候，《足球》报来了。于是我就混在一起看，这边谈的是“电子精英的经营之道”，那边谈的是“胜也教练，败也教练”。看着看着，我打起瞌睡来，不幸，终于把两篇文章混为一谈了，以下是我的梦话： 比尔.盖茨要来当中国足球队主教练了！他首先想的是什么？他想的是：用信息时代的企业文化和经营之道，来改造文化水平一代不如一代的中国球员。 什么是信息时代的企业文化和经营之道呢？Geoffrey James从微软公司、NOVELL公司、SOFTBANK、宏基、康柏等这些电子精英的经营之道中，将它升华概括为“新文化精神”，核心只有一个——高度自主的信息智慧。 不知为什么，它正巧打在“没文化”的中国足球队要害上。中国足球队的问题，一言以蔽之，缺乏充满智慧的自我意志。意志力不强，是因为没有（或不允许有）自我意志，只能为别人（不上场踢球的人）活着。因为没有自我，所以他不能为自己负责，他需要别人”管着，否则晚上就要跳窗户；所以他不自信，落后不会踢，领先更不会踢；所以他紧张，因为怕负责任，无法向“别人”交待；所以他应变能力差，因为脑袋长在“别人”嘴巴上，场上只恨耳朵没有兔子长；……。其实，这里的“中国足球队”泛指工业社会的企业，它们的企业文化集中到一点，就是总有个“别人”在自己上边支配自己，而使员工失去了自我。老马（注：马克思也，不是马克坚）称之为“本质力量对象化”，或叫“异”。 现在我们来看看，比尔.盖茨们是如何用21世纪信息时代的“新文化精神”，来操作它们的企业，避开了这些“工业化陷阱”，从而成功促使它们的企业从工业时代领先迈向信息时代的。 Geoffrey James谈的“新文化精神”，通过六个方面展开操作：第一项操作技术：建立生态系统。意志起于生命，生命在进化中才能茁壮。故首先要营造企业内生态进化系统。范例是NOVELL公司，1980创建立时，相当于中关村现在“攒机”的。行政总监RayNoorda故意不建立一个单一的整体企业组织，鼓励人人有自我主张，结果找到了网络发展的最佳方向。HP公司也是这样，它最赚钱的打印机事业，竟是员工兴之所至，先斩后奏发展起来的，老板事后才知道。如果是戚务生管HP，咱准见不着DJ200了。 这方面有三个具体操作窍门：一是鼓励文化多元化。越是文化多元化，越能适应变化多端的市场。比尔说，听说魏群、王涛、江洪最捣蛋，好，招进国家足球队，捣进（或救出）了蛋，各奖一套IE4.0。二是开发新一代产品。有拳头产品才能有力出击。3M公司行政总监Desi DeSimone下达过一条死命令：未来销售额中，30%必须来自近4年内推出的新产品。比尔说，马明宇，我知你开发了新产品，禁区前专学螃蟹横向扯动，再起脚打门，给我照着澳大利亚大门猛轰，射进一球，奖WIN98中文版一套（以下奖品从略）。三是建立共生关系。企业经营安排要让人人受益，成员才会主动参与。比尔说，你们别想吃我的，人人都得入股。问我输了怎么办？张恩华，家里有地没有？回家种地去。第二项操作技术：营造大家庭。生命可是个整体，器官的目标就是大脑的目标，同床异梦可不行。虽然要讲多元化，但选人时大目标得一致；进了企业门，就是一家子。范例是微软公司。比尔让几百名员工一跃成为百万富翁，钱多得花不了。奇怪的是，没几个加班费，这些员工下班却不回家，聚在一起弄软件。不是吃饱了撑了，是感情到了那个份上。这方面也有三个具体操作窍门：一是直接沟通。目的是让员工紧紧围绕公司发展方向和目标努力。比尔说，我绝不允许你们在场上有的想进攻，有的想防守，意见不统一，必须多交流——用E-MAIL，我在NetMeeting中已集成了这项功能！二是提供社交机会。社交可使管理人员成为员工的有机组成部分。比尔说，国家队的小伙子们，你们晚上不要跳窗户，我带你们从正门走，前提是你们娱乐的时候也不要忘了用微软产品。三是使工作成为乐趣。目的是让员工主动投入，提高效率。比尔说，刘越，看你愁眉苦脸的样子，斯托伊奇科夫说的没错，足球是快乐的运动，再不快乐起来，我要让你到微软报到。 第三项操作技术：自我服务。领导的责任在于指出方向，提供条件，而不是婆婆妈妈的管理。范例是宏基，施振荣认为，宏基让分公司与当地投资者合股，比自己由上至下独家控制要牢固、灵活得多。宏基果然靠这招吃遍了天。 这方面的三个具体操作窍门：一是分散权力以增加管理力度。权力下放后，基层的管理力度反而会加大，因为面上总是管不过来一切。比尔说，我要让队员自己找个头，自己管自己，我还要腾出精力和司法部打官司呢。二是鼓励具有创造性的反对意见。提出反对意见有利员工主动思考，开发智力。比尔说，徐泓，你总是不听我的，非主张在两个后卫身后加个自由人，好，到了打伊朗这样突破能力强，需要纵深保护的队时，我听你的。三是建立自主团队。确保每个产品和服务要有个成功的团队，自我决策。比尔说，马儿啊，不是我不树你为核心，他们大连人多，还是以徐泓为核心吧。 第四项操作技术：重视人的价值。SHIVA公司行政总监Frank Ingari说，“如果有项工作值得做，它应得到与其它任何工作同等的重视，这就是核心价值”。具体的操作窍门，一是聘用自我鼓励的员工，二是取消花样多多的奖金，三是创造宽松气氛。 第五项操作技术：用远景来激励。范例是康柏的行政总监Eckhard Pfeiffer。他在公司每下愈况时接手，发出大话，康柏肯定能在市场份额上独占鳌头。果然，不出两年，理想变为了现实。比尔说，如果我不把中国足球队带进世界杯，我从此不当足球教练，改行去搞网络电脑。他的窍门有三，一是营造一个信任的气氛，二是培养使命感，三是实现使命有奖。比尔说，我相信你们一定会WIN，你们的任务就是WIN，你们WIN了以后，我要奖给你们WIN。 第六项操作技术：变革与成长。比尔说（这回真是他说的）：“人类的经验将要发生变革。这场演变是令人振奋的，同时也具有历史意义；它赋予个人以更大权力的同时，也无情地摧毁了一些跟不上时代步伐的企业和机构。” 有四个具体操作窍门，可以帮助员工接受变革：一是向前看，制订长期远景和短期计划；二是保持职位的流动性和灵活性；三是决策果断、广泛；四是最好的期望，最坏的打算。 Geoffrey James认为这六个方面，“强调的是自由、能动性和欢乐而不是驯服、统一和恐惧”。虽然这正是中国足球队的根本症结所在，但这篇文章对足球可能真的没有什么用处，因为我现在醒了，不想再说梦话胡话，希望它能让正在改造自己企业的CEO们，能睁开眼睛，换换新的思路。 |
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