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21世纪网络生存术 作者: 姜奇平 第八章 让管理回家去 领导要有人性 每年，哈特姆要从大气层穿上穿下150到200次，指挥全球地面业务，他可以用电子邮件传送签名批准5000万美元的工厂，但炒人鱿鱼必须坐飞机亲自去面谈……清晨，哈特姆在香港君悦酒店参加一个会议，但他的手表却是旧金山时间下午5点。 因为他的太太在旧金山。哈特姆是威力风公司的董事长兼行政总监，在一般人看来，他的生活和管理大大地偏离传统。 哈特姆一年的空中行程达40万公里。在一个星期里，他可能从美国西海岸转到欧洲、转到加拿大，再转到日本。他的主要管理活动在飞机上，通过电子邮件与公司分散在各地的人员"虚拟地"联系起来；他的领导体现在不远万里，总是恰到好处地出现在第一线，与员工和客户亲身交流。 威力风公司3.87亿美元的资产就是一圈一圈在空中转出来的。现在公司已经在100多个国家拥有了500万台复杂的电子信用卡授权系统。每年，哈特姆要从大气层穿上穿下150到200次，访问全球的金融和信贷机构。"在飞机上紧张工作3至4个小时，我便处理好了一切。一下飞机就可以找地方传送"。哈特姆的管理离开新技术是不可想象的。他用自己专门定制的软件威力邮件，通过电子邮件形式与分散在全球各地的3000名员工和600位客户取得联系。他曾经用电子传送签名批准过一个5000万美元的工厂。他是个腰缠百万的"流浪老板，在世界各地没有永久性的豪华办公室。（临时性的豪华办公室倒经常有一个，那就是飞机，不过这办公室不是他的）。他通常是到了当地，哪位销售经理出门办公，他就坐在人家的空位子上办公。而他的销售经理也确实经常给他空出位子，因为他们也象他似的，45%的时间在外边跑客户。 公司3000员工象胡椒面一样，撒得地球上到处都是，但有"威力邮件"如影随形拴着，虽然合同并没给员工工作上的时空限制，但他们好象一刻也不得悠闲。 但哈特姆有个令20世纪的管理专家猜不透的做法，他从来不用电子邮件炒人鱿鱼，虽然这从技术角度讲，一点障碍也没有，但每次需要辞去谁的时候，他总是坐飞机亲自去，当面向人家宣布这个决定。哈特姆和员工见面，当然不仅限于炒鱿鱼的时候，事实上，公司所有员工他都亲自接触过。这些员工都是各地挖来的精英。公司深信，要真正挖掘到世界一流的精英，必须使公司俯就他们，而不是将他们招到公司所在地。"我的公司分布在世界各地，就因为这些天才精英分布在各地。"哈特姆说，"企业经营的真正力量在于5%的技术，加95%的心理。因为有这么多技术做帮手，你很容易成为一个机器人。领导不能机械，领导需要有人性。所谓领导就是要直接面对员工，为他们打气，为他们鼓劲，使他们精神兴奋，关心他们的家人。”“这就是我尽量出行的理由。目前，我已经与所有的客户和职员都有过亲身接触。” BOB，你怎么又睡着了！回答问题：从上面这个例子，你能看出21世纪的管理与20世纪的管理有什么不同？"哈特……哈特姆把胡椒面撒得到处都是，嗯，我可不喜欢胡椒面的味道，阿嚏！……"BOB，你应该把自己拉出去枪毙一回。"WHAT！你的意思是，就只为了这点胡椒面……"我真后悔为什么要跟BOB讲胡椒面。胡椒面，噢不，哈特姆的管理，非常典型地反映了21世纪"直接管理"的两大特征：用技术克服迂回，领导直接面对人。 5000万美元的工厂是事先谈好的，技术性的繁琐手续完全可以由电脑代劳；辞退职员却是在面对有头脑的人，需要进行直接的沟通。 21世纪的管理是"直接管理"。直接管理是越过中间层的管理，是领导直接面对活生生的人的管理。而20世纪的管理是中间官僚层的"迂回管理"，一级管一级，总裁的意旨通过中间层迂回到公司下层，不需要时时刻刻一杆子插到底直接关怀每一个员工。 迄今为止的几乎所有管理，从泰勒的科学管理，到日本的全面质量管理（TQC），到X管理、Y管理、Z管理……，都属于"迂回管理"的范围；而"直接管理"刚处在萌芽状态，只有美国最前卫的公司敢于采用。 这是一种灵活经营业务的网络。人们有业务时就结成临时联盟，业务完成后便各奔东西。网络经济带来的可能是更低的成本和更高的品质。 廓特金和弗里德曼——“草台班子”与好莱坞模式 《自由威利》第二集制作公司是一个目标非常有限的公司。它之所以不起名叫"好莱坞"公司、"美国"公司、"地球"公司、"银河系"公司或"宇宙不灭、物质永恒"公司，不是因为已经有人起了这些名字，而是如好莱坞的副制片人道格解释的：“这是一个彻头彻尾的临时性组织，工作完成之后，大家各奔东西另找活干。"好莱坞近十几年来，成了小公司的天下。南加州跟娱乐业相关的公司增加了三倍多，近95000名工作人员是自由职业者或受雇于不足十人的小公司。由于竞争激烈，大公司越来越不好生存。加州千人以上的公司只有19家，其中大多是幸存下来老制片厂，而且主要是为人提供后勤支持等等。为什么管理层次分明而又严谨的大制片厂不行了呢？首先是在全球竞争白热化的今天，在有线电视和录像的竞争下，客户的要求越来越高，相应对人才的要求越来越高。好莱坞集中着世界上要求最苛刻的用户，他们要求由状态最好的一流人才拍片。传统公司只能在公司现有人材中找，即使勉为其难，也要先用现成人们，让他们适应不同的工作要求，而分层管理又不是培养创造型人才的好方法；而"草台班子"只找最合适的人才来做最合适的事情，他们甚至不需要顾虑留用排在第二的人才。第二，传统公司不管有没有事情，都要维持一个固定的机构，这种机构只是因为它存在所以它必须存在，适应不了市场变化；而"草台班子"为了市场某一特定需求而存在，机构应需求被发现而生，随需求的被满足而灭，官僚习气和人头费最低。第三，传统公司长期风险和成本高，要面临裁员和其它人事问题；而"草台班子"无后顾之忧，事情完了就解散，各奔东西。两种管理方式实际在比拼两样：谁品质高，谁成本低。结果迂回管理的公司全面败走，只有采用直接管理的公司才能生存。 网络系统的益处 采用好莱坞网络系统的行业都会得到这些益处： ●每一项工作都可以召集最适合工作要求的人才，而不是让公司的员工去适应各种各样的工作。 ●不再需要长期维持一个组织机构，官僚习气和业务开支因之降至最低。 ●长期的风险和成本（如解聘）会减少，没有长期团队，只是组建临时团队来完成任务，过后就解散。 最终结果：高品质，低成本。JoelKotkin和DavidFriedman《好莱坞娱乐业的启示》，载于《世界经理人文摘》1997年2月号。当经济中遇到"超高品质、超低成本"的挑战压力时，人们面临的将是如何把创造性的人才组成短暂的联盟，合力达到特定的目标。谁能把这些人及时、有效地组织起来，谁就获得了竞争优势。JoelKotkin和DavidFriedman 认为：“我们不久就会看到，好莱坞的成功不是一个离谱的古怪模式。随着这种网络经济在更多传统行业中的发展，好莱坞模式肯定不是发展中的一个特例，而会成为发展中人们所信守的规则。” BOB：“我已经醒了，现在我要向你提问题。" 好吧，BOB你说。 BOB：“你说的好象有道理，不过，你知道，我的思维能力到昨天为止，离世界第一还差……（不只）一点。我根据内容本身，从来判断不清谁对谁错。如果你比现在再有名一些，我也许更愿意相信你。因为你知道，……"BOB，我知道你的意思了。你想说的是，真理应该是由SOMEBODY（大人物）说出来的，我恰巧也这么认为。我现在就带你去找SOMEBODY。 美国《商业周刊》、英国《金融时报》和日本"三菱综合研究所"联合推出了一本《超越2000年──全球经济巨子访谈录》。其中"新型人事制度的改革"一章，是由XEED经营咨询公司顾问波头亮负责的。他谈的不是威力风公司，也不是好莱坞，而是整个日本。 我把他的观点归纳如下：波头亮认为，金字塔式"迂回管理"模式有赖于几个主要条件。一是工业化的高速发展。只有在工业化高速发展中，全社会才能不断扩大企业的规模。 “只有不断扩大企业的规模，才能维持因论资排辈而设立的职务的数量，以及一直把拥有的职工雇佣到退休"。 （从这个意义上说，中国仍然在这种工业化经济扩张之中，迂回管理不是缩小，而是要扩大。）一是经济和人的发展水平较低。人们工作主要是为谋生，"被公司解雇就无法生活，因此人们可以安于抑制创造性的管理安排。一是简单劳动为主。以手工操作为中心，干都一样的工作在业务中占大部分"，人们只能按工作年限而不是按能力决定资历。 这种管理体系在日本的"崩溃"起因于这几个条件同时被推翻：首先，"经济进入成熟化的时期后，金字塔不断增高，即企业不断扩大已经不可能了"。50年代增长率为10%，60年代增长率为15%，70年代是10%，80年代是5%（这是成熟期），90年代只有2%。企业扩大的总势头没有了，管理组织膨胀的基础也就没有了。（对中国来说，从目前的9%，发展到高速增长的顶尖，再回落到成熟阶段后，才会出现同样问题。）相反，随着经济收缩，必然出现要求组织收缩的压力。 其次，随着经济和人的发展水平提高，人均国民生产总值超过1万美元的人们，不再仅仅为了生计而工作，工作动机由维持生计向实现自我方向转变。"如果生活已大致没有什么担心，那么人们当然不愿意天天干自己不愿意干的事情，而愿意干自己更愿意干的事情“，即使少挣一点钱，也要找一个自己感兴趣的工作 第三，手工操作向智能工作转变。"过去那种谁干都行的工作因电子技术的发展而被机器人和电子计算机所代替。"而"那种不定型、需要灵活地对待的工作才留给人来做"。 这势必形成企业的网罗人才热。 这样，在全社会范围，出现了类似好莱坞遇到的那种挑战和压力，出现了普遍的要求变革的动力。从柔性制造和分布式制造，到精益生产、分形公司，到企业流程重组……。 光是看看美国话里这些带RE前缀的新词：rebuild，reconfiguration，recreate，redesign，regrowth，reengineering，regroup，retool，restructure，rethink，reschedule，reorganize……，就可以看出人们改革的热情有多高。逐渐变革的最终结果，就是我们在好莱坞和威力风公司看到的那种样子。当今世界最伟大的一些管理学家是怎样认识这种管理模式的呢？曾做过四届美国总统顾问，有20余本领导艺术专著的华伦·本尼斯说：“领导必须学会的是，开发一个社会架构来鼓励不可思议的杰出人物（这些人绝大多数都具有强烈的自我个性）共同合作，发挥他们各自的创造力。 “畅销书《高效者的七种习惯》的作者斯提芬·柯维说：“如果你想在业绩上大有收获，我说的是50%，而不是5%，那就必须彻底改变对人的看法。你必须相信，人是企业组织内最有价值的资产，他们可以有无限的成就。你得让他们也相信这一点。”“这就是我为什么要说，仅用'好好待人、好好用人'这种老方法是不够的。你必须帮肋他们发现其工作的意义，让他们感受到他们正在为某些更有意义的事做出贡献。这样，他们才能有真正的动力和满足，才能真正释放潜藏于心的巨大能量和创造潜能，并让它们迸发出来。正如歌德所说：'待人如他所是，人将如他所是；待人如他应是，人将如他应是。'"世界上出类拔萃的经济问题专家之一莱斯特·撒洛说：“回顾以往盛行的相对优势论，主要基于自然资源储备和工厂规模。因此，每个人在世界经济中都占有一个自然位置。”“但今天，我们却看到一种截然不同的竞争。如果你真相信我们处于'脑力'产业的时代，那么这些产业就没有自然的家园。 也就是说，每个人只要能组织起必要的脑力，都可以参与竞争。” 在网址http://21net.com/online，我们看到查尔斯·威特洛激动人心的描述： 未来商业的成功，将部分依赖于业主是否有发展协同合作关系、满足世界市场需求的能力。 最后，随着工作搬回家中进行，各行业和企业家必须发展一种方法来帮助员工实现个人目标和公司目标。如果有人能发展一种方法，在没有传统中常见的工作环境下仍能激励员工，他就迈入了一个令人振奋的新兴商业大门。 BOB，你看出了你的见识与大师的差距了吧？"不，我没看出我的见识与大师的有什么不同……"什么，你怎么又变得这么不谦虚了？"噢，我的意思说，你讲得太快了，我连我的见识还没来得及想清楚，更谈不上跟大师比较了。” 现在你一定弄明白了威力风公司的哈特姆成天在忙活什么。 BOB：“不，我不明白他在忙活什么。"那我来告诉你。他经营的是一个虚拟公司，也就是说，全部"资本"都在职员的脑子里，他们个个都是精英，他们的根本要求不是吃饱肚子，而是实现自我。这些职员都远离老板，只能用网络进行无形联系，老板如果不能亲自面对这些知识化的个人，员工头脑中的智慧就不能激发成为"资产"；而如果员工头脑中的信息不是由老板激发为"智力资本"的，员工又会随时流失。因此哈特姆的工作就是直接面对员工，"直接管理"绞尽脑汁琢磨的唯一问题，就是怎么让员工将老板的目标巧妙地认作他们自我实现的目标。这样做的好处是一目了然的：员工一旦被激起自我实现的火花，老板就省得为中间管理操心了，员工在工作中间会"自动化"地管理自己；而老板专找高智能的人去激发，他可以用最少成本将别人的智力资本存入自己的"银行"生息。 直接经济中，传统经理不再需要，因为经理只是上承老板，下承员工的中间管理者；他下不能激发员工，上不能指引方向，是标准"多余的人"。直接经济中，老板也不再有立锥之地，因为资产不在老板手中，而是在员工头脑中。直接经济中，真正的"当代英雄"是“穴头。公司的老板和领导将转化为高领导者。"穴头"的几个特征决定了他最适应未来"直接管理"：第一，他比智力"资产”们更能准确了解市场在哪里，需求是什么，能为智力"资产们"指出市场方向；第二，他比经理人员更能识别和激发比自己更有才能的人，最精明的"穴头"是"猎头族"，不找高成本的明星，而能发掘出潜在的明星；第三，他比现在的领导更懂得如何用网络管理不在身边的人。 谁符合这个标准呢？比尔·盖茨最符合，他象组织明星的"穴头"样，挖来大量程序设计大师和有潜力成为大师的大学毕业生，他比他们懂得市场，他用网络虚拟而直接地管理他们BOB：“据说盖茨用电子邮箱与员工密切联系，当然，美国女职员有时会借机约会她们的老板。” 从员工这个角度看，高素质的人为什么还需要别人坐在公司一号位置上，而不自己来？不讲别的大道理，你看看如今的歌坛影视"大腕"们，到外演出，没有一个不是靠"穴头”来组织的。"穴头"使精英可以"安全"地自我实现，使精英不用为市场而操闲心，集中精力发展、表现自己的所长。 马晓红的心理是一种典型的反应，她是"大穴头"盖茨手下的员工：“你为什么要留在微软？"许多人这样问我，我也曾如此自问。回答这个问题并不难：“因为微软有很多机会让它的员工有成就感。"虽然有人开玩笑说：成就感是你的，成就是你老板的，钱是BillGates的。但我仍然为有这样的工作感到满足。这是一种很纯正的未来人的感觉。"直接管理"如何操作直接管理的密诀：把对中间过程的管理，变成向两头对"人"的关怀──一头对顾客，一头对员工在承平稳定的时代，我们需要管理，但在面对新经济的转型期，我们需要领导。 唐·泰普斯考特 BOB：“'直接管理'，如果象你所说，这么大的事，我怎么过去一点也没听说过？ 如果真象你说的这么热闹，你应当用成熟的经验和案例向我证明；否则就是耍我，我不再理你了。呜……"BOB，你不要伤心。现在咱们就到网上去找一找今天有没有人谈"直接管理"这个词。 在雅虎上输入directlymanage查一下，今天（4月11日）有249个网址中出现过这个词。 以下就是这249个网址的前10个： http://www.upa.org/~upa/upa/admin/staff-guide.html http://pawws.secapl.com/Grif_phtml/page10.shtml http://techweb.cmp.com/nc/701/701f3a.html http://www.lirmm.fr/ftp/mac/Macweb4/Macweb4Documentation/InfosOnMacweb4.xx http://www.state.pa.us/PA_Exec/Public_Welfare/rfp3-96.html http://stripe.colorado.edu/~stafpers/classes/Mgmt_Analyst.html http://www.for.gov.bc.ca/pab/publctns/frrra/chap2b.htm http://www.clickit.com/touch/execnet/execunet.htm http://www.mcclellan.af.mil/TI/TIE/aetc_home.html http://www.ipw.agrl.ethz.ch/ishs/session4.htm 当然，这些除了数量以外，证明不了什么。我想如果要深入谈论"成熟的经验"，哈佛商学经典名著应该是一个很好的讨论材料。虽然哈佛商学院的知识总是显得有点老化，但它却以成熟和经典性著称。在90年代以来哈佛经典名著中，有一本书与我们所谈的"迂回管理"与"直接管理"有很大关系，这就是哈佛商学院著名教授、世界知名的管理行为学和领导科学权威约翰·科特的《变革的力量──领导与管理的差异》。 科特教授在书中着重区分了"领导"与"管理"在操作上的不同，虽然他不是专门在谈网络信息时代，但他说的"领导"，在很大程度上正相当于我们所说的"直接管理"；而他说的“管理"，恰好又相当于"迂回管理"。还有一个共同点，科特教授所说的"变革的力量"，是指领导而不是指管理；而我们也正认为变革的力量来自于"直接管理"。 《数字化经济》的作者唐·塔普斯考特也赞同这样的观点：失败的企业都是管理过度、领导不足（Companiesthatarefailingtendtobeovermanagedandunderled）。 科特教授提炼出构成现代企业管理（迂回管理）核心的方法和过程，主要有三方面：1、计划和预算；2、企业组织和人员配备；3、控制和解决问题。而领导（未来直接管理）也分为三个过程：1、确定企业经营方向；2、联合群众；3、激励和鼓舞。"直接管理”其实正是从工业时代的"领导"中生长、衍化出来的。在工业化时代以前，企业只是家族式领导；工业化高潮时期，管理占了绝对上风；而信息时代，领导重新成为变革的主要力量。 （如上图）直接管理行为自身"永远不可能使一项活动年复一年地按时、按预算保持运作"； 而迂回管理本身也"永远不可能创造出重大的有用变革"。有力的直接管理"可能扰乱一个有序的计划体制，削弱管理层的基础"；而有力的迂回管理"可能会打消领导行为所需的冒险意识和积极性"。 实际上，工业时代迂回经济中虽然是迂回管理占上风，但也离不开领导行为；信息时代直接经济中虽然将以直接管理为主，但也绝不是完全摒弃迂回管理行为。这完全取决于企业所面对的形势与任务。[案例：米歇尔为什么不想当"点豆子"的人]米歇尔（MichaelLender）是田纳西州一位药品推销员的小儿子，上中学时并不出类拔萃。在大学学的是会计，从哈佛商学院毕业后，在一家大型制造公司担任会计工作。米歇尔经历中有意思的一面是：当他作为迂回管理者时，曾经被人炒掉；而他作为直接管理者，却取得了很大的成功。故事开始于他的同班同学特雷弗·詹姆斯（TrevurJames）来到以后。当时芝加哥工业正经历着来自欧洲和日本的不断加剧的竞争，顾客要求降低汽车耗油，公司面临困境。 他们从咨询公司寻求帮助，找到的恰好是特雷弗·詹姆斯。特雷弗·詹姆斯的提供的方案是减少首脑部门的职员和相应的官僚主义。结果是米歇尔的会计职位和公司中其它许多职位都被削减掉了。 米歇尔不想再当这种随时会被裁掉的管理人员。"由于我的背景，我总是自然而然地被当作'点豆子'的人，打破这一定势的唯一办法是从会计工作中走出来。"米歇尔后来经营了一家很小、全新的企业，"我们做了一些相当大的变革，在一些事情上我们也挺有运气，做得很好"。从1985到1989年，业务成长了近70%，可以说结果很成功。 米歇尔说：“在我父亲的一辈，像我这样专业背景的人，应该在象芝加哥工业部门那样的地方担任重要的会计职责，而不是成为小公司的首席执行总栽。"但是在变革时代，传统的和官僚主义的经理人材已很难在公司得到提升，他们只好另辟蹊径。 美国战后二三十年间，正是大批量迂回生产时代，企业规模不断扩大，企业的中心问题是如何以整套的迂回管理手段避免生产规模扩大中可能出现的混乱，通过有序的管理达到高速的发展，"因而多数企业不需要太多的领导人才"。科特对1970年时的工厂经理职责加以研究发现，他们的大部分时间（75-80%）都用于管理，而不是领导。但自80年代以来，这种情况在美国已发生了完全的变化。70年代中期哈佛商学院的毕业生和其他成功人士都已充分认识到，"在今天灵活易变的网络机构中，仅有管理是远远不够的"，"要想成为新的经济环境下成功的企业家，就不仅要懂得怎么管理，而且还应该具备相当的领导和决策的能力。当然，这并不是说经理人员从此就没有饭碗了，正象工业革命后农民被降到基础产业中一样，"管理的部分功能也被分配给较低层次的管理者去做"，"一些只会管理不会做领导的人，最后总是处于较低层的职位"。现在就让我们从管理和领导行为的三个基本层面上，剖析一下案例后的技术操作要点：以下三个表格均改自《变革的力量》，把"管理"改为“迂回管理"，把"领导"改为"直接管理"。（表略） 卡尔森出任斯堪的纳维亚航空系统（SAS）公司首席执行经理时，公司亏损高达20万美元。 卡尔森上台后，决定公司需要"新的航向"。他将公司日常管理事务交给一组有经验的手下人去处理，自己则召集一帮人全力制定企业经营新方向。并把新目标传达给所有人。 他所确定的"新方向"是：SAS要力求成为世界上频繁出差旅客的最佳航空公司。之所以确定这样一个目标，是因为出差旅客愿出更高价钱，而且来去频繁，业务稳定。为了实现这个目标，相应的变革也明确起来，就是集中精力解决出差旅客切实关心的那些"小问题"：准时、商业中心之间的频繁航班等等。 这些想法并不复杂，航空界人人知道。但没一个公司去行动。因为与航空业间接投资巨大这种迂回模式相适应的，恰好就是最大的迂回管理的官僚作风。SAS小小改动了一下，赢利立刻比公司历史上的最好纪录翻了25倍多（1988）。而SAS赢利的起点，恰好在1982年全球航空公司总损失达20亿美元时。SAS被评为世界最佳出差旅客航空公司，卡尔森的远景目标两三年内就成为了现实。 21世纪的企业不再象过去一样，只是按既定目标去卖力气就完了，企业管理首要的任务是随时确定方向，调整方向，以适应信息时代风云多变的市场。因此必须比过去更多关注以下几个步骤：收集和分析市场和企业自身信息，找出目标和差距，将公司实时对准”焦距。这些都是在大批量生产时代企业订货源源不绝时并不突出的问题。（表略） 太阳人寿保险公司的十位最高层经理每年都要同3000余员工中的2/3进行面对面的会谈，这是公司文化更新计划的一部分。作为内部交流部的领导，凯斯不再把自己看成是上层到下层之间的传令官，如今公司早已成了一个扁平的网络，平等交流正成为公司内部工作中的首要任务。 该部门把交流的大部分责任移交给公司内20个业务部门中的指定人员。这些人在原有的工作之外，负责交流并且专注于激发新思想并抓住机会。凯斯领导的四人专家组则为他们提供支持。凯斯的小组还与人事部门通力协作，为每个工作建立了交流档案，员工若无一定的交流能力就别指望提薪，连行政总监也要受训，以提高清楚表达信息的能力。（有一种说法，住在惠普公司南边一个叫罗纳多·里根的人，之所以当上了总统，是因为他在电视上总能在10分钟里清楚表达完对手用一个小时才说清楚的信息。）环球通讯公司每季度通过卫星讨论业务规划。这种新概念的管理要点是"把员工的观点实时导入决策流程"。员工可以把自己的观点输入电脑，由电脑将这些观点汇集并迅速将结果传送至管理决策会上。 过去的传统是，人们习惯于等待决策的到来，接着再询问他们该如何传达。但是在参与和授权的文化里，没人再可以这样做。（表略） 查尔斯·施瓦布是美国著名企业家，他派一位得力的人去搞一个完不成任务的下属厂，各种科学管理手段都使过了，但仍不见效。 一天，他亲自来到生产车间，正赶上白班夜班交接。他问一个工人：“你们今天一共炼了几炉钢？”“6炉。"这位工人答道。 于是施瓦布在一块小黑板上写了个"6"字，转了一圈就回去了。夜班工人上班，看到"6"字，好奇地问门卫是什么意思。门卫说：“施瓦布今天来过这里，他问……"于是第二天一早，施瓦布在黑板上看到夜班工人把"6"换成了"7"。到了白班，一位爱激动的工人大声叫道：“这意思是说夜班工人比我们强，我们要让他们看看并不是那么回事。"当他们晚上交班时，黑板上出现了一个巨大的"10"字。这个落后的厂子仅仅由于施瓦布写了个"6"，以后很快成为了先进的厂子。华尔连锁商店是美国第四大零售店。公司创办人华顿的秘诀只有一句话：“我们关怀我们的员工。” 一次华顿乘飞机到得克萨斯州的蒙特皮雷森镇，停机之后，他告诉飞机驾驶员到100英里之外的路上等他，然后挥手拦住一辆华尔连锁店的卡车，乘卡车来完成这100余英里的行程，同卡车司机一路聊天到目的地。类似这样的事情成为公司的一个特色。在公司里，每月会有成绩突出的人员获得一枚徽章。公司里形成了让人开心、自尊自信、积极参与的环境。 结果是公司销售额从4500万美元增加到16亿美元，连锁店店面从18家扩展到330家，庞大的网络取得了成功。 哈佛商学院里经常缺失的一环是新的经验。对直接管理也是这样，虽然对科特教授的经典名著，著名的哈默公司的总裁米歇尔·哈默评价说：“该书对引导人们在90年代和下个世纪赢得成功有着无法估量的价值。"但对于直接管理来说，它们也只是指出了一个一般的原则。我愿意推荐一个更贴近最新操作、更新颖的经验，它新鲜得可以让你摘下来，举着它引导下个月美国最前卫的企业家。 帕波，威力风公司的合伙创办人之一，公司第一位信息总监，给我补上了哈佛学不到的一课：电脑网络对直接管理操作提出的技术性的管理要求。 一家服务公司，经营人员为缩减开支，推行电脑网络化的直接管理，用电子邮件系统管理全公司业务，为员工配备齐电脑和网络后，把办公室转租了出去。但结果却是灾难性的：销售下降，周转不灵，士气受到破天荒的打击。 按照哈佛商学院关于直接管理的一般原则，这个公司的管理可以是无懈可击的，但实际结果为什么会是这样？仔细观察不难发现：科特教授只是谈论了把直接管理应用于传统产业的经验，而没有过多接触电脑网络带给直接管理的特殊问题。 而使直接管理将在21世纪取得主流地位的力量，恰恰是电脑网络！幸好，帕波传授了一些"帮助管理者落实虚拟运作所必需的措施"： ●确保公司的高级经理至少有一部分时间进行虚拟运作通俗地说，就是教会头头用电脑。至少要学会打字和收发电子邮件。头头如果不会电脑，他如何能把握网络管理的脉搏？ ●经常巡视公司的外地分支机构这是发展和加强员工、顾客关系的唯一途径。每位高级经理与各自的属下聚在一起，专门拨出一段全体问答时间，以供每个员工以书面或口头的形式对公司的营作提出各类问题。 ●确保员工拥有可以保证工作效率的工作空间经验证明，员工在家办公，如果工作区与生活区混在一起，虽会引起短期工作效率增涨，但更会引起长期工作效率的大幅下降。 因为经常实际发生的情况是，员工因为过于勤奋而陷入疲劳，反而影响了效率。因此家里的办公场所，必须是一个带门的独立房间，需要专用电话线和录音电话，当然还有电脑和联网条件。作为遥控运作员工的经理，最大任务之一就是使住家型工作人员得到足够休息。偶尔还应该去看望一下，面对面交流；同时看看公司还能提供什么来使家庭办公更有效率。 ●帮助遥控工作人员与中心公司的人员建立纽带分散工作的员工难得一聚，因此在定期聚会，如开会时，要比那些集中型的企业多留出一点社交的时间。这样做的目的，是加强员工的归属感。 ●通过其它途径补偿无法日常见面的损失比如：建议员工建立个人网页，记录各自的兴趣爱好，再由公司建立查询目录，以利员工间的私人交流；再如：威力风公司通过电子邮件系统，向员工的小孩提供一个叫做VeriPal（威力板）的笔友网络。联接起员工的家庭可以帮助建立起群体感。 ●帮助遥控员工克服对公司重要发展的疏离感遥控员工一个很大的心理障碍就是觉得"重要的行动在别处发生"。经理们可以做的事情包括：经常通报公司最新消息，让员工参与计划制订，让员工随时了解他的工作在整体中的位置等等。我是经常上互联网和使用电子邮件的，听了这些，都感到新鲜。相信如帕波说的，"25年之后，虚拟运作会被绝大多数公司采用"，到那时仍然会有人对这些方法感到新鲜。 BOB：“还有更新鲜的吗？比如：这本书摆上架以后发生的事情……"哇……WHAT！ 你以为我是干什么的：卖草莓的吗？（你要找今天的"鲜货"，请发电子邮件直接同WilliamR.Pape联系，他的E-MAIL是will_p@verifone.com） |
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